퍼즐로 맞춰 본 아마존 물류

글. 민정웅 인하대학교 아태물류학부 교수 | 정리. 이영재 기자

 

 

아마존의 창업자이자 회장인 제프 베조스(Jeff Bezos)가 월스트리트의 금융회사에 부사장으로 근무하고 있었을 때다. 어느 날 우연히 읽은 보고서가 그의 인생을 송두리째 바꿔 놓았다. 그 보고서는 인터넷의 성장으로 향후 온라인 상거래가 연간 2~3배씩 성장할 것이라는 전망을 내놓고 있었다. 그는 온라인 상거래 성장에 어울리는 상품에 무엇이 있을까 생각하다 ‘도서’에 주목하기 시작했다.

 

 

제프 베조스가 온라인 유통에 있어 도서의 경쟁력이 높다고 생각한 이유에는 여러 가지가 있었다. 우선 책을 즐기는 사람들의 수요가 꾸준했다. 그리고 판매단가가 비교적 저렴하기 때문에 온라인으로 제품을 구매할 때 부담 없이 결정을 내릴 수 있다. 무엇보다 도서의 종류는 수만, 수십만 종류에 달하지만 서점의 공간은 한정되어 있기 때문에 오프라인에서 독자의 수요를 충족시키기 어렵다. 그리고 오프라인 유통은 매장, 인력 투자에 소요되는 비용이 크다. 하지만 온라인은 공간의 제약이 없기 때문에 초기비용이 적고 물리적 조건이 유리하다.

 

 

제프 베조스는 결국 부사장 자리마저 박차고 본격적으로 아마존 사업계획에 몰두한다. 마침내 1995년 7월, 첫 번째 고객이 주문한 서적이 배송됨으로써 아마존은 역사적인 첫 발을 내딛게 된다.

 

 

퍼즐1. ‘A부터 Z까지’ 아마존 강물처럼

아마존은 “무엇이든 인쇄만 되어있다면, 우리의 재고에 보관되어 있습니다(If it’s in print, it’s in stock)”라는 모토로 “지구상에서 가장 큰 서점 (Earth’s biggest Bookstore)”이라는 슬로건을 내세웠다. 이러한 생각은 아마존의 로고에서도 엿볼 수 있다. 회사명 ‘AMAZON’의 A와 Z를 화살표로 연결해 ‘A부터 Z까지’모든 것을 다룬다는 의미를 내포하고 있다.

 

 

실제로 아마존은 1995년 오픈과 동시에 100만 종의 서적을 판매했고 수년 만에 300만 종이 넘는 서적을 취급했다. 그리고 사업이 궤도에 오름에 따라 음악CD, 게임, 완구, 전자제품 등을 판매하면서 사업영역을 확장했다. 심지어 우라늄 원광석, 야생 사슴 퇴치용으로 쓰이는 코요테의 소변도 상품목록에 등장한다.

 

 

제프 베조스는 아마존의 핵심가치로 고객중시와 장기적인 관점에 근거한 투자와 성장, 그리고 이 2가지에 기반을 둔 비즈니스 모델 수립을 최우선으로 고려했다. 재무 면에서도 매출성장보다 비용절감을 통해 내실있는 재무구조를 유지했다.

 

 

지속가능한 수익성확보를 주된 가치로 삼은 것이다. 이러한 성향은 2000년대 인터넷 거품이 꺼지면서 많은 닷컴기업들이 사라져가는 상황 속에서도 아마존이 성장할 수 있는 배경이 되었다.

 

 

 

 

아마존에서 판매되는 다양한 상품들

 

 

퍼즐2. 고객 만족형 배송 서비스가 뭐길래

아마존의 첫 번째 비즈니스 모델이자 근간이 되는 고객층은 인터넷으로 제품을 구매하는 일반 고객들이다. 아마존은 일반 고객을 고려한 인터페이스 개발을 통해 상품검색과 구매.결제는 물론 배송업무의 개선을 가져왔다. 아마존의 성장으로 온라인 서적판매가 인기를 끌자 경쟁업체들이 등장하기 시작했는데, 아마존은 이들과 차별성을 가지기 위해 서평 공유 서비스와 결제 편의를 위한 원클릭 주문옵션을 도입했다. 그리고 저가정책을 선언하며 대형 도서유통업체와 경쟁에 나서게 되었다. 그러나 오프라인 도서 유통업체들과 갈등을 빚게 되면서 제프 베조스는 물류 인프라의 중요성을 실감하게 되었다. 이를 계기로 공급사슬과 물류네트워크에 대해 본격적으로 투자하기 시작했다.

 

 

아마존은 지가가 저렴한 공항 인근 지역에 집중적으로 물류센터를 건설해 유통비용을 절감했다. 그리고 구매선을 다변화하는 한편 IT기술력과 주문처리에 관한 개발능력을 키웠다. 아마존은 자체적인 공급 사슬 운영 역량을 대폭 향상시켰다. 이를 두고 제프 베조스는 “평화로운 시기의 역사상 가장 빠른 유통 용량의 확장(The Fastest expansion of distribution capacity in peacetime history)”이라 자평할 정도였다. 이러한 투자의 결과로 아마존은 1999년 6월 인터넷 기업으로는 사상 최초로 고객 수 1000만 명을 돌파하는 쾌거를 이룬다. 1999년 기록된 1200만 명의 고객 중 무려 72%가 2회 이상 제품을 구매하는 등 충성 고객의 비율도 높았다.

 

 

인프라 투자와 발맞추어 2002년 1월부터는 무료배송 서비스를 시작했다. 초기에는 99달러 이상 구매고객에게만 서비스를 제공했지만, 2002년 말부터는 25달러 이상 구매고객에게 이를 확대 시행했다. 그리고 2005년부터는 정액요금 기반의 무료배송 서비스인 ‘아마존 프라임(Amazon Prime)’을 제공하기 시작했다. 이 서비스는 연회비 79달러를 지불하면 1년 동안 익일 배송 서비스를 무제한 제공하는 것이었다.

 

 

예를 들어, 월요일에 주문한 상품이 수요일에 배송되는 것이다. 이는 아마존 프라임 서비스를 이용하는 고객들이 비회원에 비해 평균 30%이상 더 많은 제품을 구매하는 효과를 가져왔다. 이처럼 아마존은 개인 고객확보를 위해 물류인프라에 대한 투자와 공급사슬 운영 노하우 축적을 진행했다. 동시에 아마존 프라임 서비스와 같은 고객만족형 배송 서비스를 통해 아마존의 사업역량을 한 단계 확장했다.

 

 

퍼즐3. 판매자를 위한 플랫폼 비즈니스

개인 구매자 이외에 아마존을 통해 물건을 팔고자하는 판매자 고객(Third-Party Retailer, 3PR)도 아마존의 주요 고객이다. 초기에는 아마존을 더 많이 노출시킬 필요가 있어 수수료를 지급하고 포털업체와 제휴를 맺어 그들의 트래픽을 이용했다. 그러나 아마존의 인지도가 높아지자 포털업체들과 수익을 나누면서까지 아마존을 노출시킬 필요가 없어졌다.

 

 

그래서 아마존은 1999년 기존의 방식을 버리고 판매자 고객을 새로운 고객에 포함시켰다. 그 형태는 이베이와 유사한 옥션 서비스였다. 판매자 고객들은 아마존이 보유한 수많은 개인고객에게 접근할 수 있는 경로를 확보했고, 아마존은 제품 다양성을 풍부하게 하는 윈-윈(win-win) 효과를 불러왔다. 아마존의 새로운 판매자 고객이 지숍스(zShops)를 통해 그들의 제품을 판매하기 시작하면서 아마존은 유통업에서 플랫폼 비즈니스 모델로 진화하기 시작한다. 지숍스는 판매자 고객이 월정액 사용료(10달러)와 판매 수수료를 아마존에 지불하는 대신 아마존 로고가 붙어있는 웹사이트에서 자신의 온라인 스토어를 운영할 수 있는 서비스이다. 그러나 생각보다 저조한 실적을 기록하게 되면서 아마존은 새로운 전략을 구상한다.

 

 

2000년 1월 아마존은 “단일매장전략(Single-Store Strategy)”을 탄생시킨다. 이는 판매자 고객들이 판매하는 상품과 아마존이 자체적으로 판매하는 상품을 같은 웹페이지에서 판매하는 것이었다. 판매자 고객에게 아마존과 같은 웹페이지에서 상품을 팔 수 있도록 편의를 제공한 것이다.

 

 

가령 아마존의 웹사이트에서 특정 상품을 검색하면 검색 결과 페이지로 이동하게 된다. 이 검색결과 페이지는 아마존이 자체적으로 보유한 제품의 재고정보와 제휴를 맺은 판매자가 보유하고 있는 제품의 재고정보를 함께 보여준다. 따라서 개인 고객은 아마존이 보유한 제품과 판매자가 보유한 제품 중에서 자유롭게 선택할 수 있다. 여기에는 물론 제품의 상세정보도 노출된다.

 

 

아마존은 제품 판매를 책임지는 관리자들의 성과 측정을 산정할 때 아마존 제품과 판매자 제품을 구별하지 않고 합산해 반영하고 있다. 아마존 제품과 판매자제품 사이에 내부경쟁으로 사내 시스템이 변질될 수도 있기 때문이다. 단일매장 전략은 2002년 7월 오픈한 “아마존 웹서비스(Amazon Web Services)”를 통해 판매자들이 손쉽게 제품정보, 배송정보, 재고정보 등을 그들의 웹사이트와 연동할 수 있게 됨으로써, 더욱 많은 수의 판매자 고객층을 확보할 수 있게 됩니다.

 

 

누군가는 단일매장 전략을 두고 판매자를 고객층에 포함시켜 아마존의 수수료 수익을 높이기 위한 잔꾀로 볼 수도 있다. 하지만 아마존이 그동안 취해온 행보와 “퍼즐조각”들을 감안한다면 단순히 수수료를 챙기기 위한 잔꾀는 아니다. 오히려 새로운 비즈니스 모델 추구로 보는 편이 바람직할 것이다.

 

아마존의 비즈니스 모델 변화와 관련한 3가지 퍼즐조각: FBA, 키바 인수, 그리고 당일배송

 

 

퍼즐4. FBA와 로봇생산업체 키바의 인수 

단일매장 전략으로 소기의 성과를 거둔 아마존은 판매자 고객에 대한 새로운 서비스를 시작한다. 2006년부터 판매자 고객에게 물류 프로세스 일체를 지원하는 서비스를 제공한 것이다. ‘FBA(Fulfillment By Amazon)’라 불리는 것인데 아마존이 보유한 물류 인프라와 IT기술을 바탕으로 판매자 고객들의 재고, 배송, 주문처리 등을 일괄대행하는 서비스이다.

 

 

FBA 서비스를 이용하기 위해서는 먼저 판매자 고객이 보유한 제품에 아마존의 표준 바코드 라벨을 부착하고 그것을 아마존 물류센터로 보내야 하는 작업이 필요하다. 물류센터로의 배송은 판매자 고객이 직접 선정할 수도 있지만 아마존은 물류업체와의 계약을 통해 할인된 요율로 제품을 배송할 수 있도록 하고 있다.

 

 

2013년 현재 물량 규모에 따라 소화물은 UPS, LTL화물(Less than Truck Load)은 에이비 에프 프레이트 시스템즈(ABF Freight Systems) 및 철도회사인 BNSF, 그리고 FTL화물(Full Truck Load)은 시에이치 로빈슨(CH Robinson)과 계약을 맺어 3PR의 물류비 부담을 상쇄하고 있다. 일단 아마존 물류센터에 입고된 제품은 아마존의 물류네트워크를 통해 고객에게 배송된다.

 

 

아마존의 매출 중 판매자 고객이 차지하는 비중은 지속적으로 상승하고 있다. 2012년 1/4분기에는 36%를 기록했고, 2013년 1/4분기에는 39%에 달했다. 게다가 FBA를 통한 배송건수도 증가하고 있다. 2006년 서비스가 시작된 이래 2008년 1/4분기까지 약 3백만개 이상의 제품이 FBA를 통해 배송되었다. 2011년에는 4/4분기에만 약 1천만 개의 제품이 FBA를 통해 배송될 정도로 급격한 성장을 보이고 있다. 판매자 고객에 의한 수익이 지속적으로 상승함에 따라 아마존은 제품을 판매하는 유통기업에서 물류서비스를 제공하는 물류기업으로 진화한 것이다.

 

 

이러한 양상은 FBA서비스의 한 갈래인 ‘다중채널 주문처리(Multi-channel Fulfillment)’를 통해서도 알 수 있다. 다중채널 주문처리 서비스는 판매자 고객이 아마존 사이트를 통해 물건을 팔지 않더라도 그들의 제품에 대해 재고관리.배송 서비스를 제공하는 것이다. 심지어 경쟁업체인 이베이를 통해 판매하는 고객의 상품도 FBA를 통해 배송한다. 이는 제3자 물류기업(3PL, Third Party Logistics)이 제공하는 서비스의 개념과 정확히 일치한다.

 

 

지난 2012년 3월 아마존은 무인 자동화 로봇 생산 업체인 키바 시스템즈(KIVA Systems)를 인수했다. 인수액은 무려 7억7500만 달러(한화 약 8748억 원)였다. 키바 시스템즈는 물류센터 운영을 자동화하는 로봇 솔루션을 판매하는 회사이다. 설립자인 믹 마운츠(Mick Mountz)는 물류센터의 작업자 대부분이 센터 이곳저곳을 이동하면서 물건을 찾느라 헤매는 것을 보고 키바의 아이디어를 생각했다. 컨베이어 시스템을 갖춘 물류설비에서는 작업자가 시간당 약 200~400개의 아이템을 피킹할 수 있다. 그러나 키바의 로봇을 이용하면 시간당 약 600개를 피킹할 수 있다.

 

 

게다가 키바는 배송준비 시간도 혁신적으로 단축시킬 수 있었다. 키바가 아마존에 인수되기 전인 2008년, 자포스(Zappos)는 켄터키 물류센터에 키바를 도입해 배송작업을 진행했다. 기존에는 피킹에서 포장.상차에 이르는 리드타임이 신발 한 켤레당 48분이 소요됐다. 그러나 키바 도입 이후에는 12분으로 단축되어 이전보다 4배 이상 빠르게 진행될 수 있었다. 아마존은 물류 영역으로 사업을 확장하는 속내를 애써 감추지 않고 있다. FBA와 다중채널 주문처리에 이어 로봇제조업체인 키바 인수는 물류기업으로 진화하려는 전략으로 이해할 수 있다. 베이조스 회장은 지난 2007년 뉴욕타임즈와의 인터뷰에서 다음과 같이 인터뷰했다.

 

 

“우리는 지난 수년간의 부단한 노력 끝에 마침내 이렇듯 아름답고 우아하며 지능적인 비즈니스 모델(FBA)을 갖게 되었습니다. 우리는 그동안 우리의 물류 프로세스를 훌륭하게 잘 운영해왔습니다. 그러니 이제 이를 이용해서 다른 방법으로 돈을 버는 것은 너무나도 당연한 것 아닌가요?”

 

 

타겟(Target)에 제공되었던 아마존의 물류 대행 서비스

 

키바를 이용한 물류센터의 피킹 작업과 Zappos에서 사용되는 키바의 모습

퍼즐5. 당일배송 물류기업 아마존

아마존은 도서 유통으로 시작해 점차 상품군을 늘려나갔다. 그래서 상황에 따라 경쟁상대도 매우 입체적이었다. 처음에는 오프라인 서점이 경쟁상대였다. 그러나 아마존의 사업영역이 확대됨에 따라 오프라인 유통업체와 시장이 중복되는 현상이 발생했다. 기존 오프라인 유통업체들이 아마존의 역량을 아웃소싱하는 등 협력적이었던 상황이 바뀐 것이다. 아마존과 오프라인 유통업체들은 결별하게 되었다.

 

 

오프라인 유통업체들이 비록 선점효과를 누리고 있긴 하지만 치명적인 단점을 가지고 있었다. 바로 오프라인 매장 유지비용과 판매세(Sales tax)이다. 대부분의 주에서 판매세를 징수하는데 온라인 업체를 통한 구매에는 징수되지 않기 때문에 오프라인 유통업체 입장에서 매우 부담스럽다. 결국 오프라인 유통업체는 유지비용과 판매세로 인해 가격경쟁력에서 뒤처지게 되는 것이다.

 

 

그리고 아마존은 오프라인 업체가 지닌 가장 큰 장점인 ‘매장에서 결제가 끝나는 순간 그 물건을 집으로 가져올 수 있다는 것’을 공략하기 시작했다. 바로 당일배송(Same-Day Delivery) 서비스이다. 우리나라가 아닌 미국에서의 당일배송이다. 페덱스를 통한 익일배송 비용은 보통 30~40달러를 넘는데 아마존이 10달러도 안되는 비용으로 당일배송을 한다면 그만큼 매력적일 수밖에 없다.

 

 

아마존은 2009년 10월 당일배송서비스를 선보인다. 로컬 익스프레스 배송(Local Express Delivery)라는 이름을 가진 이 서비스는 미국 내 7개 도시에서 오전 10시 이전에 주문된 상품에 대해 당일배송을 제공한다. 그러나 이 서비스는 오래 지속되지 못했다.

 

 

당시 아마존의 물류네트워크는 당일배송에 적합하지 않았기 때문이다. 경쟁사인 월마트의 경우 당일배송을 각 매장단위로 진행하는데 미국 내에 4000개의 매장을 가지고 있다. 그러나 아마존은 매장이 없어 50개의 물류센터에서 처리해야 하니 물량소화와 배송거리 상에서 불리함을 갖고 있었던 것이다. 이런 이유로 2015년 현재에도 아마존의 당일배송 서비스는 일부 대도시에 한정해 시행되고 있다. 고객과 물류센터 사이의 거리를 줄이는 것이 아마존의 당면한 과제이다.

 

 

아마존은 당일배송 준비과정에서 물류센터 당 처리물량이 다른 기업에 비해 매우 많다. 상기했듯이 아마존은 키바를 인수함으로써 그들의 효율성을 높였다. 그리고 배송거리단축은 물류센터를 소비자에 가까운 곳에 위치시키면서 소비자의 위치를 물류센터로 이동시키는 복합적인 방법을 쓰고 있다. 아마존은 다수의 물류센터를 건설할 경우 판매세를 납부해야 하는 부담이 있었다. 그러나 과감하게 판매세를 감수하고 오프라인 업체와 같은 조건에서 경쟁하기 시작했다. 판매세 부담이 생긴 대신 키바를 통해 생산성을 향상시켜 비용을 상쇄한 것이다. 그리고 최근 건설된 물류센터는 공항 인근이 아닌 인구 밀집지역에 입지하고 있다. 배송시간을 줄이기 위한 전략인 것이다. 또한 아마존 락커(Locker)시스템을 도입했다. 아마존 락커 시스템은 온라인으로 주문한 상품을 고객이 선택한 위치의 아마존 락커로 배송하는 시스템이다. 고객에게 배송의 마지막 단계를 맡김과 동시에 배송거리를 줄이는 효과가 있다.

 

 

당일배송 관점에서 월마트와 비교한 아마존 물류 네트워크의 문제점

 

 

아마존의 당일배송 전략: 키바, 아마존 락커, 그리고 신규 물류센터의 건립

 

 

아마존의 정글지도 “모든 산업은 SCM으로 통한다”

 

아마존의 변신은 아마존을 세계 최고의 SCM기업 반열에 올려놓았다. 2014년 5월에 발표된 가트너의 <Supply Chain Top 25>에서 3위의 평가를 받았다. 아마존은 적극적인 투자와 개발을 통해 물류 인프라, IT기술, 기타 노하우를 축적해왔다. 이런 과정을 거쳐 만들어진 아마존의 당일배송 서비스는 월마트, 이베이도 당일배송 경쟁에 뛰어들도록 만들었다. 당일배송이 유통산업 경쟁의 분수령이 된 것이다.

 

 

최근에는 구글도 ‘구글 쇼핑 익스프레스(Google Shopping Express)’를 통해 당일배송시장에 뛰어들었다. 세계 최대의 물류기업인 페덱스(FedEx) 역시 아마존을 경쟁자로 의식할 정도이다. 아마존이 더 이상 유통기업이 아닌 물류기업이라고 생각한 것이다.

 

 

아마존은 창업한 지 6년이 지난 2001년 4/4분기에 이르러서야 첫 흑자를 기록했다. 그나마도 고작 500만 달러에 불과했으며 다시 2003년 말까지 적자를 기록했다. 이렇게 더딘 수익구조를 가지고 있었음에도 장기적인 시각으로 물류와 SCM에 대한 투자를 아끼지 않았다. 그리고 그 노력이 결실을 맺어 오늘날 최고의 SCM기업 아마존을 만들었다.

 

 

 

“모든 산업은 결국 SCM으로 통한다”는 명제를 뒷받침해주는 아마존의 정글 지도"