[이종훈의 스타트업 이야기⑦] 혁신을 위해 하지 말아야 할 것들

하지 않아도 돼~ 혁신을 위해' 절대 집착하면 안 되는 활동 4 가지'

기업 혁신을 정체시키는 '신제품 개발에 대한 6 가지 오해'

 

글. 이종훈 롯데엑셀러레이터 투자본부장

 

Idea in Brief

누구나 원하는 '혁신'. 단순히 웹 검색창에 혁신을 입력하더라도 각종 혁신 방법, 혁신 가이드, 혁신 필수요소 등이 쏟아진다. 하지만 혁신과 목표달성을 위해서는 '해야 할 일'만큼 '하지마 말아야 할 일' 또한 명확히 존재한다. 하버드 비즈니스 리뷰(Havard Business Review) 기고문을 바탕으로 혁신을 위해 절대 집착해서는 안 되는 활동 4 가지를 확인해보자. 더불어 신제품개발 시 발생할 수 있는 오류들을 확인하고 그 해결법을 알아보자.

 

기업이 혁신하는 방법에 대한 세상의 이야기들이 봇물 넘치는 시대에 살고 있습니다. 혁신하려면 ‘이거해라’, ‘저거해야 된다’ 등의 해야 할 일에 대한 지침이 특히나 그렇습니다. 그 동안의 연재에서는 기업들의 혁신 활동, 방향 및 도구 등 혁신을 위해 무엇을 해야하는 지에 대해 주로 언급했습니다. 어떤 목적을 위해서느 해야 할 일도 많지만, 그 과정에 하지 말아야 할 또는 경계해야 할 일도 있기 마련입니다.

 

그래서 이번호 혁신 이야기는 ‘혁신을 위해 하지 말아야 할 것들’에 대해 정리하고자 합니다. 기업의 혁신 과정에서 집착해서는 안되는 몇 가지 활동과 신제품 개발 등 제품 혁신 과정에서 범하지 말아야 할 심리적 믿음(Myth; 미신 혹은 오류)은 무엇이 있을까요. 이 두가지 주제에 대해 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 실린 두 개의 글(4 Things Your Innovation Efforts Shouldn’t Focus On - Alejandro Ruelas Gossi | Six Myths Of Product Development – Stefan Tomke, Donald Reinerstsen)을 참고해 소개하고자 합니다.

 

집착하면 안되는 4가지 활동

차별화는 기업의 혁신에서 가장 중요한 동기가 됩니다. 때문에 기업들은 항상 일명 ‘한칼’을 찾아서 장착하고자 합니다. 그러나 수많은 CEO들은 그 과정에서 어쩔 수 없이 혁신의 정체기에 빠지게 됩니다. 이때 기업들은 그 경쟁력을 유지하기 위해 비용절감(Low-cost)을 선택하게 되고, 심지어 염가(Low-Price)전략에 집중하게 됩니다. 혁신 차원에서 만성적인 동일함, 즉 관성에 빠지게 되는 것입니다.

 

미국 마이애미 대학 MBA의 교수인 Alejandro Ruelas Gossi는 그 동안의 컨설팅 경험을 통해 다음과 같은 4가지 증상이 보이면, 경영진에게 혁신정체기(Innovation Plateau)라고 경고하고 있습니다. 이 4가지 사항은 사실 전략적으로 좋은 의도에서 실행됐지만, 궁극적으로 자기파괴적이라는 점에서 경계의 대상 임을 잊지 말아야 합니다.

 

①비용 절감에 대한 집착

대부분의 CEO들이 수익 증가(분자)에 주의를 기울이기 보다는, 비용 절감(분모)에 초점을 맞춥니다. 이들의 변명은 한결 같습니다. 자신들은 ‘수익률’을 중요시하며, 이를 달성하기 위해서는 원가를 공격하는 것이 가장 쉽고 빠른 방법이라는 것입니다. 이익 자체를 크게 만들 수 있는 대단한 것을 찾는 것보다 손쉬운 비용 절감으로 목표를 달성하려 하는 것을 꼬집어 말하고 있습니다. Gossi는 이를 ‘조직적인 거식증’이라고 표현하고 있습니다. 혁신을 추진하는 과정에서 당장 ‘오늘 필요한 업무’를 효율적으로 수행하기 위한 숫자관리는, 직원들에게 ‘미래에 대한 생각’을 할 수 없게 하여 미래를 위험에 빠뜨리게 할 수 있습니다.

 

②고객의 소리에 집착

독자분들은 물건을 살 때, 어떤 기준으로 선택하십니까? 대부분의 고객은 제품이 저렴하기를 원합니다. 그래서 기업들은 고객이 원한다고 생각하는 수준의 가치를 제공하는 방식으로 시장에 대응하려고 합니다. 그러나, 혁신적인 CEO들은 제품의 위대함을 정의할 때, 고객이 아닌 회사의 책임에 있닥 생각합니다. 고객의 목소리를 뛰어 넘어 혁신을 만들어 낸 유명 창업자들의 일화는 쉽게 찾을 수 있습니다. 바로 헨리 포드와 스티브 잡스입니다. 헨리 포드가 고객 소리에 집착했다면 말 6마리가 이끄는 마차에서 벗어나지 못했을 것이며, 스티브 잡스도 아이폰을 끝내 시장에 내놓지 못했을 것입니다.

 

③점진주의에 대한 집착

수많은 경영자들은 작은 이익들을 합한 총 이익 추구 방식을 따릅니다. 이러한 "스몰 볼(Small bal)l" 전략은 단기간에 효과적 입니다. 그러나 Gossi가 미래에 대해 질문할 때 CEO들은 거의 항상 그들의 현재 포트폴리오에 대해 이야기 한다고 합니다. 그 제품들이 몇퍼센트나 성장할지 또는 하락할지에 대해서만 관심이 있다는 것입니다. 이들 CEO의 공통적 특징은 시장에 새로운 지배적 제품(Dominant Design)을 등장시켜 회사를 한단계 끌어올릴 변화를 가져올 수 있는 급진적 변화에 대한 계획이 포함돼 있지 않았다는 것입니다.

 

④인수에 대한 집착

기업이 자체적인 혁신에 실패했을 때, 많은 CEO들은 필요한 역량을 외부에서 끌어오려 합니다.  예를 들어 애플은 비츠(Beats)를 인수하는데 30억불을, 페이스북은 왓츠앱(WhatsApp) 인수를 위해 약 190억불을 지불했습니다. 이러한 전략은 회사가 혁신정체에 갇혀 있음을 나타내기도 합니다. Gossi는 기업이 더욱 혁신적 일수록 기업 인수가 적다는 것을 발견했다고 합니다. 실제로 스티브 잡스 시절 애플은 아이폰 개발에 1.5억 달러를 투자한 반면에, 팀쿡은 디디추싱(Didi Chuxing) 인수에 아이폰 개발비의 7배를 투자했습니다. 이는 혁신에 의한 성장 기간과 혁신정체 기간 동안의 애플 이야기 입니다.

 

혁신 동력: 감성과 기술

그렇다면, 기업은 혁신 정체를 어떻게 극복할 수 있을까요? Gossi의 이야기와 필자의 경험으로 보았을 때 그 방안은 즉 ‘감성과 과학’에 있다고 봅니다. 기업은 고객이 구매할 때 항상 가격을 물색하고 싶지는 않다는 것을 발견합니다. 사실 고객은 구매 시 상당히 감성적인 이유를 찾고 있습니다. 즉, 제품을 통한 사회와의 감성적인 관계가 비용 절감 경쟁에서 벗어나는 데 도움을 주기도 합니다. 그리고, 제품 뒤에 숨은 기술을 고도로 심화해서 개발된 고부가 시장의 신제품을 내놓을 때 최고 수준의 성장을 유지 하게 해줄 확률이 높습니다.

대부분의 신제품 개발은 프로젝트의 시간과 예산에 쫒기게 됩니다. 이때 많은 기업들이 신제품 개발과 제품 생산을 같은 방식으로 접근하는 오류를 자주 범합니다. 신제품 개발과 제품의 생산은 다음과 같이 확연히 다른 차원이라는 점을 이해해야 합니다.

 

신제품 개발 시 발생할 수 있는 다양한 오류들

 

 미국 하바드 비즈니스 스쿨의 Tomke교수와 신제품 개발 컨설턴트인 Reinertsen은 기업에서 제품 제조와 신제품 개발의 주요한 차이점을 인식하지 못하면, 다음과 같은 신제품 개발 시 발생할 수 있는 다양한 오류들을 만들어 낼 수 있다고 합니다.

 

오해①. 많은 자원 투입이 성과를 향상시킨다

기업들은 신제품 개발 시 투입가능한 자원을 100% 투입하려 합니다. 상식적으로 팀 안의 인력이 100% 제품개발업무에 집중할 때 제품개발이 빠르게 이루어 질 것으로 보이나, 실상은 그 반대라고 할 수 있습니다. 실제로 신제품 개발과 같이 변동성이 높은 업무는 업무량 증가에 따라 급격하게 대기시간 증가하는데, 많은 관리자는 다량의 자원 투입 시 발생하는 “줄서기에 따른 대기 효과”의 발생을 장 이해하지 못하며, 이는 비용의 소모로 작용합니다.

 

신제품 개발 과정에서의 예측 불가능성과 시간 지체 문제를 해결하는 방법으로 인력들의 역량에 대하여 차이를 두는 것이 필요합니다. 그 사례로 3M의 경우 개발자들의 역량의 85% 사용을 전제로 계획을 수립하며 이를 통해 충분한 여유를 가지고 업무를 수행할 수 있게 했습니다. 또, 구글은 개발자에게 주 5일 근무 중 1일을 여분의 시간으로 두고 있다고 합니다.

 

물론 이러한 관점이 이해하기는 쉽지만 이러한 방법이 일반 기업에서 실행되기 힘들다는 게 실행의 걸림돌입니다. 모든 조직에서 가용한 자원을 총 가동하고자 하는 유혹이 너무 강한 것도 사실이기 때문입니다.

▲ 자원 투입율과 업무 대기시간과의 상관관계

 

오해②. 단위 업무의 양을 늘리면 신제품 개발의 경제성을 개선한다

대부분의 기업(특히 제조업)은 규모의 경제가 효과적이라는 경험적 근거를 통해한번에 많은 업무를 수행하는 것이 효과적이라고 생각합니다. 따라서 신제품 개발에도 같은 논리를 적용하고 싶어 합니다.

 

그러나 신제품 개발에 있어서는 대량의 배치 처리가 빠른 업무처리를 보장하지 않는데, 배치 규모를 줄이는 것을 ‘계란을 사는 행위’에 비교해 보겠습니다. 12개월치 계란을 한번에 산다면 구매에 드는 시간과 비용은 줄겠지만 보관 과정에서 계란이 손실되며, 보관하는 비용이 늘어나게 됩니다. 대신 매일 계란을 산다면 구매에 들어가는 시간과 비용은 늘겠지만 손실율은 줄어들고 재고 보관에 들어가는 비용도 줄어들게 되며 이 비용은 눈에 보이지 않지만 매우 큰 비용이라는 점을 알 수 있습니다. 

 

배치의 규모(단위 업무량)을 줄인다는 것은 Lean 메뉴팩처링에 기반해 있는 것으로 프로세스, 피드백을 빠르게 반영할 수 있습니다. 결과적으로 빠르고 효과적으로 시간을 운영하는 것을 가능하게 합니다.

 

오해③. 개발 계획에만 충실하면 된다

하버드 비즈니스 리뷰에 소개된 저자들이 진행한 모든 컨설팅과 연구를 살펴보면 단 한번도 프로세스 전반에 걸쳐 요구사항이 변하지 않고 안정적이었던 적이 없다고 기술하고 있습니다. 실제로 많은 조직들이 계획에 대하여 과도한 믿음을 가지고 있는데, 새로운 통찰력이 매일 생성되고 조건이 끊임없이 변화하는 제품 혁신에서는 이러한 과도한 신념은 결과가 좋지 않을 수 있습니다.

 

사실, 고객의 요구를 정확하게 정의하는 것은 신제품 개발 프로젝트의 초기 단계에서 수행하기가 어렵습니다. 아직 존재하지 않는 솔루션에 대한 고객의 요구를 정확하게 정의하는 것이 쉽지 않으며, 경쟁 업체가 새로운 제품을 출시하고 새로운 트렌드가 등장함에 따라 고객의 선호도는 개발 프로젝트 과정에서 갑자기 바뀔 수도 있음을 주의해야 합니다.

 

신제품 개발은 최소한의 세부 사항에 대한 신중한 조정과 주의가 요구되는 일련의 복잡한 활동입니다. 그러나 계획은 증거가 밝혀지고 생태계 가설이 바뀌면서 기회가 재평가됨에 따라, 끊임없이 수정되는 초기 가설로 취급되는 것이 좋습니다.

 

오해④. 빨리 시작하면 할수록, 빨리 끝난다

대부분의 기업은 유휴 시간을 줄이기 위해 새로운 개발 프로젝트를 지속 추진하려는 경향이 있습니다. 그러나 회사의 자원이 제대로 갖춰지기 전 프로젝트를 시작하는 경우, 개발 과정이 생각보다 매우 더디게 진행되며, 그 긴 시간동안 기술 및 시장 트랜드가 바뀔 가능성이 높습니다. 이번 연구에 따르면 결과적으로 프로젝트 일정이 2배로 늘어나면, 비용 및 일정 초과가 16배 증가하게 된다고 합니다. 이들은 상식적으로 처리 속도를 높이거나 진행중인 작업 수를 줄임으로써 사이클 시간을 단축할 수 있는데, 대부분 후자만이 유일한 실용적인 선택이라고 강조하고 있습니다.

 

오해⑤. 제품에 더 많은 기능을 넣을 수록 더 많은 고객이 좋아한다!

신제품 개발팀은 일반적으로 더 많은 기능을 추가하면 고객에게 가치를 창출하고, 기능을 제거하면 가치를 파괴한다고 생각합니다. 그러나 이러한 생각은 제품 사용이 복잡해지고 이용자들의 불편함을 초래합니다.

 

즉, 혁신 프로세스에서 중요하지 않은 부분에 많은 시간을 투자하는 것을 막기 위해서는 신제품의 목표가 무엇인지 명확하게 이해하고 실험과 테스트를 통해 고객에게 어떻게 전달할 것인가를 파악하여 실제로 중요한 몇가지 기능에 집중해야 합니다. 대부분의 고객은 손쉽게 작동하는 제품을 선호하며, 이러한 관점에서 고객의 문제해결을 복잡한 방법이 아닌 가장 간단한 방법으로 해결토록 해야 합니다. 기능을 절제한 좋은 예로 뱅앤올룹슨(Bang & Olufsen)을 꼽는데, 음악감상을 위한 최적을 설정을 찾아 고객이 직접 이퀄라이저, 기타 컨트롤을 설정하지 않아도 되도록 개발하였으며 사용자가 선택할 수 있는 것은 단지 볼륨이라는 점입니다.

 

오해⑥. 첫단계부터 제대로 해낸다면, 결과는 더 성공적일 것이다!

기업들은 첫단계부터 신제품 개발이 성공되도록 요구합니다. 그러나, 처음 진행되는 프로젝트의 첫단계는 대부분은 허술한 계획, 짜임새 없는 프로세스 및 약한 리더십 등의 이유로 목표를 좀처럼 달성하지 못하는 경우가 많습니다.

 

첫단계부터 다양한 아이디어를 실험하고, 고객대상으로 신속하게 자주 테스트를 하여 잦고 작은 실패를 통해 많은 피드백을 수집해야 합니다. 신제품 개발은 선형적인 프로세스가 아닌 중첩과 반복을 통한 제품 개발 프로젝트를 진행하여야 실패를 줄일 수 있습니다.

 

제품 혁신에 참고할 만한 ‘린 스타트업’ 방법론

이상 6가지 오해들에 대해 그 대안을 정리하면, 한가지 용어가 떠오르게 됩니다. 바로 ‘린 스타트업’ 방법론 입니다. 접근법과 활동 내용면에서 상당 수준의 유사함을 보이고 있어 린 스타트업 방법론의 유용함을 더욱 뒷받침 해주고 있습니다. 이 방법론은 독자들도 이미 자세히 알고 있어 설명은 생략하겠습니다. 다만, 린 스타트업 방법론의 원천을 제시한 스티브 블랭크의 표현대로 린 스타트업은 스타트업보다도 오히려 GE와 같은 큰 기업의 신제품 개발에 더욱 적합한 방법론이라는 점을 다시 한번 상기하시기 바랍니다.

 

더욱 빠르게 급변하는 세상을 대하는 혁신의 기본 자세는 ‘작지만 의미있고 민첩한 활동이 점점 더 중요’ 하다는 점입니다.