공급망 리모델링이 필요할 때

공급망의 새로운 국면, 3PL로 혁신의 청사진을 그려보자. 가끔 공급망은 새로운 모습을 필요로 한다. 이는 회사가 무언가를 잘못하고 있어서가 아니다. 단지 시간이 흘러감에 따라 진화해야할 따름이다. 판매량은 치솟고 비즈니스 모델은 변화하며 고객들은 새로운 수요를 만들어 내기 시작한다. 그리고 계속 사용되어온 인프라가 더 이상 필요치 않을 수도 있다. 이러한 상황에 부딪혔을 때는 주로 전문가를 부르는 것이 일반적이다. 공급망 내의 그 전문가들이 바로 3PL 서비스 제공자다. 최근 3PL과 함께 공급망의 혁신을 이룩한 미국의 4개 업체를 소개하고, 그 성공 노하우를 공유해보자. <editor>

공급망 리모델링이 필요할 때

글. 송인택 인턴기자(인하대)|김철민 기자

사례 #1. 고객에게 더 가까이

탤리스트(TALYST)-플래시(FLASH)

일반적으로 소비자는 50피트 보트를 운반하기 위해 미니쿠퍼를 사지는 않는다. 형태와 기능은 조합이 맞아야 하며 이러한 이유로 2009년 탤리스트(Talyst)는 물류관리를 재정비하기로 결심했다.

탤리스트는 병원, 요양원, 감옥 등의 장소에서 사용되는 제약 자동화 시스템을 판매한다. 시스템에 따르면 업체는 유지 및 보수에 사용되는 부품 그리고 라벨과 같은 소비재를 운송한다. 일전에는 모든 상품을 자사 소유의 1만5000 평방미터의 유통센터(이하 DC)를 통해 분배했다. 하지만 탤리스트의 기업 이념인 고객 중심의 사고를 생각한다면 DC의 위치는 이상과는 너무 달랐다.

탤리스트의 SCM 선임자 스캇 쿠리어(Scott Currier) 씨는 대부분의 고객이 대서양 연안에 다 몰려있는 것을 파악했다. 생산품 대부분은 모든 대륙을 거쳐 공급된다. 이는 주요한 부품 공급에 있어서는 치명적인 약점이다.

관리부문 또한 자사 소유 DC가 너무 많은 고정비용을 소요하고 있다는 것을 인식했고 상품의 물량의 다소(多少)를 떠나서 지속적인 운영비용이 발생했다. 하지만 재고와 더불어 계약을 꾸준히 확장하기 위해서는 창고와 노동 풀(pool)이 필요했다.

3PL업체 플래시(Flash)사의 광범위한 네트워크와 전방의 로케이션은 3PL을 더욱 매력적으로 만들었다. 이에 대해 쿠리어 씨는 “우리의 시장 점유율이 높아질수록, 제품 수요처에 주요 부품을 가까이하는 것은 대서양 연안 화물운송료를 줄일 수 있을 뿐만 아니라 전반적인 우리의 목표”라고 말했다.

탤리스트와 플래시는 파트너십을 구축했다. 우선 플래시는 최적의 메인 DC로 시카고를 선택했다. 이에 따라 탤리스트는 시카고에서 대서양 연안까지 오버나이트 운송이 가능해졌고 시카고에 있는 운송사가 더 늦은 픽업타임까지 허용해주기 때문에 저녁에 들어온 주문요청을 충족시킬 수 있었다. 플래시는 시카고 DC에서 다양한 고객들을 상대했으며 많은 물량을 처리했으며 켄트(Kent) 지방에서 2번째 작은 DC를 운영했다. 비록 기본적인 3PL 서비스가 탤리스트의 니즈를 충족시켜줬다 할지라도 화주는 더욱 뛰어난 고객 서비스를 요구했다. 하나는 고객배송 전 새로운 의약품 관리 시스템이라는 ‘복장’을 갖추는 능력이었다.

의약품 작업장에는 컴퓨터, 모니터, 키보드, 스캐너, 프린터와 특별장비가 필요하다. 고객이 주문을 하면 10개의 작업장에서 기술자들은 고객이 있는 장소로 배송하기 위한 시스템 가동을 위해 선적일정을 맞춘다. 플래시는 각각의 장비별로 박스를 채우기보다는, 각 작업장을 단위로 하여 부품을 보관한다. 또한 한국발 완성품 수령에 대한 프로세스도 개발하여, 도착 후 언패킹한 후에도 테스트를 거쳐 품질-검수팀이 선적을 위한 리패킹을 운영할 수도 있다.

과거에 탤리스트는 워싱턴 본사로 운송 될 모든 종류의 품목을 담당했었다. 그것들은 조립, 테스트, 분해를 거쳐 유통 포인트 지점에 운송이 되고 그 물품에 대한 장비만 존재한다면 바로 최종 운송이 가능하다. 테스트 프로세스를 DC에서 시행함으로써, 플래시와 탤리스트는 물류 유통 단계를 축소할 수 있었다. 미래에도 벤더들이 새로운 시장에서 비즈니스를 구축하는 한 플래시는 물류 네트워크 재배치에 도움을 줄 수 있다.

예를 들면 탤리스트가 더 많은 장기 치료 솔루션을 다수의 요양원에서 판매하면 플래시는 시장 부근에 여분 부품을 위한 포워드-재고 비축 전략을 제공할 수 있다. 탤리스트는 이미 서비스 수준을 조절할 수 있는 3PL을 통해 유통 물류를 아웃소싱함으로써 많은 것을 얻어왔다. 이미 약 10~15%의 운영비를 줄일 수 있었다.

사례 #2. 3PL과 협업, 유연성 기르기

사카르(SAKAR)-페이셔(PACER)

사카르(Sakar) 인터내셔널은 비비타, 폴라로이드, 헬로키티 등 40여개 전자기기와 악세사리 소비재를 판매하는 기업이다. 10여년 전 이 회사 경영자들은 2가지 떠오르는 트렌드를 이유로 북아메리카 물류를 다시 생각해보게 했다.

첫 번째 트렌드는 떠오르는 LA항구의 매력이었다. 아시아에 위치한 공장으로부터 운송된 상품들은 소매유통채널 도달시간을 단축하여 동부연안보다 LA가 위치한 서부연안에 더 빨리 도착할 수 있었다. 서부연안에서는 멀리 뉴저지 본사에서 온 상품들로 가득하였지만 화물 추적에 있어서 아무런 문제가 없었다. 구축하고 있는 웹 능력을 통해 3000마일 이상 떨어진 화물조차도 추적 가능했다.

두 번째 트렌드는 공급업자들에 대한 벤더 컴플라이언스 요구의 증대이다. 대형할인점들은 상품의 포장, 어떤 파렛트를 사용할지, 그리고 상자를 어떻게 라벨링 할 것인지 등의 까다로운 지시사항을 내렸다. 이에 대해 사카르의 3PL업체인 페이셔(Pacer Distribution)의 마이클 스탁(Michael Stark) 사장은 “리테일 비즈니스 성공을 위해서, 공급자들은 적극적인 자세를 보여야 한다”며 “사카르와 같이 제품 브랜드가 많은 회사들은 그들 스스로만으론 더 이상 적극적일 수 없다”고 설명했다.

또 더욱 유연한 공급망을 찾는 리테일러들은 소비자가 실제로 상품을 필요로 할 때까지 벤더가 재고를 보유하기를 요구했다. 많은 고객들이 그들의 DC에 상품을 보관하려고 했지만, 이제는 재고를 줄이고 더욱 빠른 운송을 원한다. 이러한 트렌드를 고려해 사카르 경영진들은 서부연안을 위한 물류 파트너가 필요하다고 생각했다. 이 때문에 사카르는 3PL업체로 페이셔를 선정했고, 지난 10년간 LA항을 통한 수입을 모두 맡겼다. 페이셔는 사카르 상품을 자사 DC에 보관했으며 사카르의 인·아웃바운드 운송을 관리했다.

페이셔가 파트너가 된 이후, 사카르는 고객이 요청할 때 정확하게 운송하는 능력을 갖추게 됐다. 지식과 유연한 운영은 특히 사카르가 특별한 요구를 하는 고객을 맞이했을 때 유효했다. 고객의 신용거절이 감소됐고 요구사항이 까다로운 고객에게 적절한 방법을 유지하도록 했다.

또 아시아 발 선적이 지체되었을 때 고객이 상품을 즉시 원했을 때도 물품을 운송할 수 있었다. 2012년 가을, 롱비치 항구의 노동자 파업이 선적을 무려 8일 동안 지연시켰을 때도 페이셔는 머리를 맞대고 차선의 해결전략을 모색했다.

사카르와 페이셔의 관계에 있어 성공의 열쇠는 지속적인 협업에 있다. 사카르는 전략을 수정하지 않고 페이셔에게 요청하여 바로 행동에 옮긴다. 양사는 줄곧 책임과 그에 대한 보상 또한 공유했다.

이에 대해 페이셔 마이클 스탁 사장은 “우리의 일은 모든 벤더가 알고 싶어 하는 이슈들에 대해 확실한 정보를 제공해주어야 하는 것”이라고 설명했다.

사례 #3. 발빠른 거점 확보

센트릭스(CentricsIT)-초이스(Choice)

센트릭스Centrics IT)는 2007년을 기점으로 컴퓨터, 네트워크 장비 그리고 IT 하드웨어의 판매자로서 시장에 진입했다. 오래전에 소비자들은 비즈니스의 2번째 영역(기술적인 지원)을 자극했다. 쉽게 말해 기업들은 이미 판매된 장비의 품질까지 유지해주기를 원했던 것이다.

새로운 비즈니스를 구축했을 때는 서비스 부품들을 애틀랜타 본사에 보관하는 것이 당연해 보였다. 하지만 센트릭스는 더 멀리서 고객을 확보하면서 부품을 빠르게 운송하는 것이 어려워졌다. 특히 당일 수리를 원하는 소비자 때문에 더욱이 그랬다. 지속적으로 고객의 위치를 파악하려고 노력했으나 쉽지 않았다. 또한 재고를 추적할 확실한 방법도 제시할 수 없었다. 최고의 하드웨어 공급자로서, 소비자들이 요구한 부품을 몇 시간 내에 수령할 수 있는 물류 네트워크를 개발해야했다.

2011년, 센트릭스는 부품에 관한 모든 물류부문을 초이스(Choice) 사에 아웃소싱하기 시작했다. 초이스는 400여개의 부품창고를 보유하고 있었으며 나머지 창고의 수는 소비자의 요구에 따라 채워나가기로 했다. 초이스가 보유 중인 15개 거점을 확보함으로써 센트릭스는 전국 50개 이상으로 거점을 빠르게 확장했다. 대부분의 창고는 미국과 캐나다에 있었으며 프랑스와 독일에도 위치했다. 중동과 아프리카에도 창고설립을 할 가능성도 있게 돼 공격적인 성장 플랜을 세우며 이 사업부문에 엄청난 투자를 감행하고 있었다.

초이스는 우선 센트릭스가 요구할 때마다 발 빠르게 대응하여 새로운 장소를 제공했다. 3PL 이후의 또 다른 장점으로는 두 회사가 그들의 소프트웨어 시스템을 공유하여 데이터가 자연스레 균일하게 통합되었다.

새로운 유통물류 네트워크를 구성할 때, 첫 번째 결정은 어떤 창고에 어떤 부품을 보관해야 하는지의 여부였다. 다양한 고객들이 다양한 장비를 소유하고 있기 때문에 모든 곳에 동일한 부품재고를 비축해놓을 필요는 없었다. 그래서 초이스는 부품 네트워크를 분석하는 일을 도와주었고 서비스 레벨에 대한 검사를 진행했다. 또한 어떻게 모든 장소에서 확실히 부품수급이 가능할 수 있도록 재고를 유지할 것인지 고민했다. 동시에 수요가 없는 곳에는 절대 창고를 만들지 않도록 확실히 했다.

현재 고객이 기술지원을 요구하면 서비스 기술자가 인터넷을 통해 초이스에 주문을 요청하며 그에 따라 최대한 빠른 시간에 배송절차가 이루어진다. 도시 내에서는 로컬 서비스를 운영하고 있으며 만약 필수부품이 무재고 상태라면 초이스는 다른 창고에서 익일배송 서비스 혹은 항공운송을 통하여 긴급 배송을 감행한다. 부품과 함께 반품라벨 또한 배송한다. 기술자가 해야 하는 것은 신품을 꺼내어 불량부품을 박스에 넣고 그 위에 라벨을 부착하는 일이다. 불량품은 직접 센트릭스의 A/S센터 혹은 초이스 물류센터로 보낸다.

부품창고 내에서 초이스는 일련번호를 통해 부품을 추적하므로 거의 100퍼센트에 가까운 재고관리의 정확성을 보여준다. 자체적인 IT플랫폼을 사용하여 실시간으로 주문과 선적에 대한 정보를 업데이트했다.

이때문에 센트릭스는 시카고에 재고가 없을 경우, 디트로이트에서는 공급이 가능한 지 바로 알 수 있게 됐다. 실시간 윈도우 체계는 많은 이익을 남겼으며 분산된 부품창고의 운영은 더욱 운송속도를 높였다. 그리고 초이스가 신규 고객을 위한 재고비축 공간을 제공하기 때문에 센트릭스의 계약 성사가 더욱 쉬워졌다.

사례 #4. 성장통

토킹레인(TalkingRain)-새들 크릭(Saddle Creek)

2010년, 미국의 북서지역 소비자들은 약 1000만달러에 달하는 스파클링아이스를 소비했다. 이중 음료회사인 토킹레인(TalkingRain)의 제품은 가장 잘 팔렸는데, 2012년까지 시장을 확대한 결과, 연간 매출 2억 달러까지 치솟았다.

급격한 성장은 회사 유통체계에 무리를 주기 시작했다. 그 당시 지역 부근에 단지 매출을 유지하기 위해 몇 안 되는 창고와 협약을 맺고 운영하고 있었다. 팩스와 전화로 재고 모니터링 했던 시절이다. 특히 남동쪽에 창고는 부족해지기 시작했다. 제한적인 도크 공간으로 인해 시간을 맞출 수 없었고, 그래서 정시에 요청한 수량만큼 물품을 운송할 3PL 파트너가 필요했다. 그리고 가을과 겨울에 비해 기온이 높아 음료사업이 활성화되는 봄여름에 더욱 많은 공간을 제공해 주길 바랐다.

2012년 10월, 물류전문업체 새들 크릭(Saddle Creek) 사에 물류창고를 요청했다. 3일 후, 새들 크릭은 메이컨(Macon, 미 조지아주 중부에 위치한 도시)에 위치한 자사 창고에 토킹레인 제품을 받기 시작했다. 생산위치의 결점을 보완하기 위해 DC의 운영이 필요했다. 당시 국내 2일내 배송이 목표였다. 2013년 봄 즈음에, 새들 크릭은 토킹레인의 모든 유통을 담당하게 되었다. Macon DC와 더불어 샬럿, 뉴저지, 시카고, 텍사스, 시애틀 등에 DC를 위한 장소를 제공하였다.

창고 안에서 새들 크릭의 업무는 각각의 소매업체들의 니즈를 충족시키기 위한 부가가치 서비스도 포함했다. 다양한 취향을 맞추기 위해 무지갯빛 패킹 서비스 또한 제공했다.

이뿐만이 아니라 새들 크릭은 린 로지스틱스, 지속 향상, 그리고 품질관리에 초점을 맞추어 운영상의 효율화를 꾀했다. 주문과 선적에 대한 실시간 정보를 제공하기 위해 IT기술을 공유하기도 했다. DC의 위치뿐만이 아니라 양사는 어떤 물류 활동이 포함되어야 하는지 토론과 분석을 거듭했다.

첫 번째 중요한 결정은 바로 부가가치 서비스에 관한 내용이다. 빠르게 성장하고 정확히 어떤 위치에 서서 무엇을 해야 할지 몰라서 단순히 장비를 구입하고 여러 군데에 위치시키고 생산했었지만 이는 근시안적이고 비용소요가 컸다. 생산 그리고 판매량을 예측한 후에 양사는 8개 시설 중 단 4개 시설에만 부가가치 서비스 투입을 하기로 결정했다. 장기적으로 봤을 때 비용절감을 할 수 있다는 생각에서다.

새들 크릭은 단시간 토킹레인의 유통물류 운영을 담당하게 됐지만, 비용절감, 효율성의 증대, 그리고 더 나은 서비스를 고객에게 제공할 수 있게 됐다. 그 이유는 운송과 창고관리 기술은 물론 재고에 대한 가시성을 증대시켜줬기 때문이다.

3PL업체와 거래한 기업들의 공통된 생각은 비용을 절감하고 더 나은 서비스를 제공할 분석을 얻게 된다는 점에 있다. 이처럼 토킹레인과 새들 크릭의 파트너십은 더 큰 비즈니스 사업을 찾고 있다는 언어적 신호와 같다. 이것이 당신의 사업 성공을 이뤄낼 뿐만 아니라 미래에 가장 훌륭한 위치에 올려놓을 최고의 ‘파격적인 변신(makeover)’일지 모를 일이다.