시장을 창조하는 미래형 SCM전략 (마지막회)

정리. 박주영 인턴기자 / 김철민 기자

4. LG전자의 공급망관리
발전 방향과 과제

선순환 전략
공급망 관리(SCM, Supply Chain Management)는 잘 조율된 오케스트라를 지휘하는 것에 비유되기도 한다. 모든 혁신과 마찬가지로 공급망 관리에서의 혁신은 끊임없는 개선 과정이고 마케팅, 생산, 구매부서가 상호 신뢰하고 통합관리계획에 의해 서로 준비해주도록 변해가는 변화 관리다.
일반적으로 가전사업에서 수요 예측의 정확도는 평균적으로 50%를 넘기가 쉽지 않다. 영업의 입장에서는 예측하지 못했던 시장 수요가 발생하면 생산 쪽에 긴급주문을 내게 되고, 이를 지켜달라고 요구하게 된다. 이 경우 생산부서의 입장에서 이를 대응하기 위해서 생산계획을 변경하게 된다. 따라서 긴급주문이 많아지면 생산계획을 자주 변경하게 되며, 결과적으로 생산계획을 지키기가 점점 더 어려워진다.
계획대로 생산일정을 지키지 못하게 되면(선적 준수율의 저하), 영업부서는 점점 더 생산부서를 믿지 못하고, 공급이 부족한 모델에 대해 가수요를 넣게 되며 수요 예측을 잘하기보다는 긴급주문으로 시장 변화에 대응하려는 경향이 생긴다. 이런 악순환은 수요가 수시로 변화하고 신제품 출시가 많은 가전업체에서 나타나는 대표적인 현상이다.
이런 악순환의 고리는 가장 취약한 부분부터 개선해야 한다. 즉, 공장에서는 생산계획을 반드시 지켜 선적준수율을 높이고, 사전에 제공된 수요 예측 자료는 반드시 지켜준다는 것을 영업부서에 보여주어야 한다. 이렇게 되면 영업부서도 정확한 수요 예측에 보다 많은 노력을 기울이게 되고, 그러면 긴급주문이 줄어들게 된다. 그리고 생산계획을 변경할 일이 적어지고 생산계획 준수율이 높아지며, 영업도 생산을 더 신뢰하게 된다.

LG전자의 경우에도 과거 공급망 관리의 역량이 부족하던 상황에서는 악순환의 행태를 보이다가 최근의 많은 노력을 기울이면서 선적계획 준수율이 향상되고 수요 예측 정확도가 향상되는 선순환의 형태로 변화하고 있다. LG전자는 지난 수년간 통합물동기획을 추진하면서 많은 어려움을 겪었고, 이를 극복하기 위해 많은 노력을 기울였다. LG전자의 이런 노력은 서서히 결실을 보여 초기에 목표했던 많은 성과들이 글로벌 재고 절감, 고객 납기준수율 향상으로 나타났다.
LG전자 전체 공급망 관리는 아직도 혼란스럽지만, 멕시코 RS법인에서 베스트바이로의 직선적, 폴란드 MA법인에서 자재 컨테이너 110개로 운영하는 노하우, 영국 등 판매법인에서 선박이 항구에 도착하는 즉시 고객에게 직선적, 휴대전화 사업본부의 자재 재고가 6000억원에서 2000억원으로 장기재고 비율이 19%대에서 7%로 줄어든 성과 등은 LG전자 공급망 관리의 밝은 미래를 예상케 한다.

경쟁사 동향
글로벌 경쟁이 심화되면서 많은 경쟁사들도 공급망 관리 능력의 고도화를 위해 각별한 노력을 기울이고 있다. 일본의 유명한 가전회사인 파나소닉은 2005년 당시 PDP TV 부분에서 부동의 1위를 차지하고 있었다. 베스트바이와 같은 오프라인 유통 경로를 통해 소비자에게 판매하고 있었는데, 당시 유통 경로에는 10주치 이상의 재고를 가지고 있었다. 유통 경로의 입장에서는 재고를 보유하다가 판매가가 하락하는 경우에 가격보상 요구를 통하여 손실을 제조사로부터 보전 받을 수 있었기 때문에 유통재고가 많아지는 부분에 대해서 그리 심각하게 여기지 않았다. 또한 제조사의 영업사원의 입장에서도 매출을 일으키기 위해서 유통 경로에 재고가 쌓이더라도 더 많은 매출을 일으키는 데만 집중했다. 당시에는 PDP TV와 LCD TV와의 경쟁으로 인하여 지속적으로 가격이 하락하고 있는 상황이었기 때문에 유통 경로에 재고가 쌓여 회사의 마진은 매우 악화되고 있는 상황이었다.

파나소닉 미국법인에서는 이런 상황을 타개하기 위해서 매우 혁신적인 방안을 도입했는데, 당시 가전의 유통 경로에서는 도입된 바가 없었던 공급선에 의한 재고 관리의 방법을 도입하게 되었다. 베스트바이로부터는 각각의 매장에서 매일매일 실제 고객에게 팔려나가는 정보를 받고, 이를 분석하여 각각의 베스트바이 창고에 필요한 만큼의 물량만을 공급하는 방법을 도입한 것이다. 이 방법을 도입하기 전에는 각 창고별로 실제 팔리는 양보다 불필요하게 많은 재고를 가지고 있거나 부족한 재고를 가지고 있었지만, 이 방법을 도입한 이후에는 팔리는 양과 연계되어 있는 재고를 보유하게 되었다. 베스트바이의 입장에서는 불필요한 창고 공간을 줄일 수 있었고, 또 그만큼의 현금 흐름이 좋아지며, 제조사인 파나소닉이 책임지고 물건을 창고에 보충해줌으로써 재고 부족을 피할 수 있었다. 반대로 제조사인 파나소닉의 입장에서는 가격 보상으로 발생하던 많은 비용을 없앨 수 있었고, 매출을 향상시킬 수 있었다. 또한 미주 시장에서 제품 및 지역별로 판매 추이를 모니터링하면서 즉각적으로 가장 효과적인 촉진방법을 선택할 수 있었다. 예를 들면 미주 전체적으로 판매가 부진하면 전국적 광고를 실시하고, 특정 지역이나 제품군에서 판매가 부진하면 적절하게 리베이트나 할부판매와 같은 촉진 방법을 선택할 수 있게 되었다. 파나소닉은 이 프로세스 혁신이 베스트바이에서 성공하자, 미국 내 여타 유통경로로 확산시켜 전체적으로 많은 양의 재고를 절감하고 재고 부족을 줄임으로써 시장점유율을 올리고 매출이 향상되는 큰 효과를 거두었다.

향후 과제
LG전자 또한 다음 단계의 공급망 관리 능력 고도화를 위해 끊임없는 노력을 기울이고 있다. 어제의 성공이 내일의 성공을 보장하지 않는 것은 주지의 사실이다. 2000년 이전에는 해외 가전 유통회사들의 매장에 가서 한국 제품을 찾아보면 일부 제품군만, 그것도 매장의 좋지 않은 곳에 진열되어 있었다. 그러나 최근에 이런 매장들에 가보면 LCD, PDP, 모니터, 휴대전화, 냉장고, 세탁기 등 거의 모든 제품들이 글로벌 톱 브랜드로 좋은 위치에 비싼 가격으로 전열되어 있는 것을 볼 수 있다. LG의 LCD TV가 소니 TV 옆에, LG의 냉장고가 GE나 월풀 냉장고 옆에 당당히 진열되어 세계 소비자들의 사랑을 받고 있는 것은 그동안 많은 혁신의 노력을 기울인 결과다. 이를 지속시키기 위해서는 끊임없는 혁신의 노력을 기울여야만 할 것이다. 그런 맥락에서 현재 LG전자의 공급망 관리 능력 고도화 과제로 다음의 4가지를 설정했다. 여기서 언급한 4가지 과제는 모두 고객에게 납기 약속을 효과적으로 하기 위한 방법이다. 향후에는 수익성을 고려한 공급계획, 공급사와의 협업, 물동운영상에서 발생한 문제 및 미래에 예상되는 문제 상황들을 시스템적으로 파악하여 고객에게 납기 약속을 하는 체제 구축 등의 공급망 관리 능력을 고도화할 계획이다.

변화하는 공급망 관리 조직
LG전자는 공급망 관리 고도화를 위하여 본사에 SCM팀이 중심이 되어 글로벌 판매 운영체계를 구축했고, 본부에 글로벌 운영센터를 만들어 본부별 특성에 맞는 공급망 관리 전략을 추진해 왔다. 특히 공급망 관리 선순환 전략의 수행을 위하여, 2007년에는 글로벌 운영센터를 중심으로 생산법인의 선적계획 준수율 및 공급 안정성을 높이는 데 매진했다면, 향후에는 판매법인의 수요 예측 정확도를 높이는 데 주력해야 한다.  
수요 예측 정확도를 높이기 위해서 통계적 수요 예측 조직 구성, 유통업체와 협업에 의한 수요 예측 등 다양한 방안이 필요한데, 이를 위하여 지역본부 산하 공급망 관리 조직을 구성하는 것이 바람직할 것으로 보인다. 지역 공급망 관리 조직은 대표 제품담당자 제도 도입, 지역별 수요 예측 실시, 지역별 거점 통합 및 통합 재고 관리, 직선적 확대 등을 통하여 자재 구매를 용이하게 할 뿐만 아니라, 재고 일수를 개선하고 물류비를 줄일 수 있다. 북미 TV사업부의 공급망 관리 담당임원, 북미 휴대전화 사업부의 시카고 거점 운영, 유럽 모니터 사업부의 EDC 운영, 중국 재고 통합 및 COC(China Operation Center)를 통한 재고 일수 1/3 단축 등은 성공 사례이며, 타 지역 및 타 사업부로의 확대가 필요하다.
본사 공급망 관리 조직은 물동기획과 물류를 연계하여 거점 설계 및 운송관리, 시너지 창출 프로세스 개발을 해야 하며, 물류와 정보 흐름이 연동되어 공급망의 각 단계에서 제품이 물 흐르듯이 유연하게 흘러가도록 사전 준비되고, 이상이 생겼을 때 긴급 대응할 수 있는 체제를 구축하는 데 전념해야 할 것이다. 또한 전 세계에 흩어져 있는 복잡한 공급망 속에서 이를 운영하고 있는 많은 사람들을 하나의 방향으로 변화시키는 것은 오랜 시간 많은 노력을 통해서만 가능하다.
이를 위해서는 최고경영진의 강력한 추진력을 필요로 하며, 실제 비즈니스를 운영하고 있는 실무자들에 대한 끊임없는 교육 및 변화 관리, 그리고 이런 혁신적인 프로세스를 운영하고 개선할 수 있는 전문 인력의 양성 등이 필요하며, 본사 SCM팀은 이러한 조직 역량 개발에 매진해야 할 것이다.