SCM의 고전을 읽는다(3) - 구매조달전략

 

정리: 박주영, 김철민 기자
참조: 공급사슬관리, Joel D.Wisner 외

CLO Tip 구매부서가 조직에 매우 소중하며 전략적 역할을 한다는 인식이 점차 확대되고 있는데, 이것은 구매주서가 제품의 설계와 품질, 매출, 원가, 사이클타임, 그리고 궁극적으로는 수익성과 경쟁력에 영향을 미치기 때문이다. 회사의 경영진뿐만 아니라 내·외부 고객, 공급자, 디자인, 제품, 재무, 마케팅 그리고 회계 담당자들과 함께 상호작용한다는 점에서 조직과 조직의 경계를 연결하는 구매의 능력은 아주 독특하다. 기업이 공급사슬관리에 있어서 좀 더 선응(先應)적인 역할을 취함에 따라 구매는 이러한 노력의 주요 기획자와 촉진자로 간주된다. 지속가능한 경쟁우위를 창출하는 효과적인 조달전략을 개발하는 것은 쉬운 일이 아니다. 공급자와 제휴를 구축·유지·개선하는 것은 관련 기업들에 많은 혜택을 준다. 그러나 이런 관계가 전략의 부정합, 참여 부족, 실현 불가능한 목표, 신뢰 결여로 깨지는 경우가 많다. 공급사슬을  선응적으로 관리하는 관리자라면 공급사슬에 따라서 적합한 조달 전략이 다르다는 것을 이해해야한다.

[CLO] 캔자스(Kansas)주, 위치토(Wichita)에 있는 세스너 에어크래프트(Cessna Aircraft)의 공급관리 담당 부사장인 마이클 카르조크(Michael R. Karzorke)가 1998년에 이 회사의 SCM 시스템 부문에서 시작했했을 때, 세스너는 전통적인 항공회사였다. 그 회사는 기능 중심적이었고, 수직적으로 통합되어 있었으며 전통적인 프로세스와 관행을 가지고 있었다. 카르조크는 회사 공급사슬에 전반적인 개선이 필요함을 알게 되었다. 그래서 그와 그의 동료들은 세스너의 제조와 디자인 프로세스에 주요 공급자들을 통합하고 공급자들의 성과를 향상시키기 위한 많은 실천사례들을 개발하고 전개하였다. 이러한 실천사례로는 다음과 같은 것들이 있다.

*경영 프로세스 모델: 다섯 가지의 핵심과정, 즉 고객관리, 제품개발, 주문획득, 주문이행, 그리고 납품 후 지원에 기반을 둔 새로운 경영 프로세스 모델이 개발되었다. 이 모델은 세스너의 기업문화에 공급사슬관리를 주입하는 데 있어서 중요한 단계를 제공하였다. 산업 내에서 공급자의 수는 제한되어 있기 때문에 세스너는 경쟁업체들과 함께 많은 공급자들을 공유해야 했다, 이것이 세스너에게 경쟁업체보다 공급사슬을 더 잘 통합해야하는 위기의식을 불러 일으켰다.

*합리화 계획: 세스너의 공급사슬에서 성과미달 공급자들을 제거해야 했다. 만약 구매자가 성과미달 공급자들에게 계속해서 일을 맡긴다면 그 문제는 절대로 해결될 수 없을 것이다. 정말로 필요한 것은 명칭, 상태, 단계적 삭감 일정, 문제영역 등이 포함된 구체화된 계획이었다.

*풀 타임의 상품팀: 풀 타임의 상품 팀은 공급기반을 합리화하고, 공급자들과 함께 경영 프로세스를 조율하고, 공급자들이 개선하도록 돕고, 공급자들을 세스너의 제조과정에 통합시키기 위해 만들어졌다.

*STARS: 공급기반 합리화 노력을 지원하기 위해서 세스너는 STARS(Suppliers Tracking and Rating System)을 구축하였는데 이 시스템에서는 5점 척도(1점은 좋음, 5점은 수용할 수 없음)를 사용해서 품질, 원가, 납기, 서비스, 재고, 및 기술에 관한 과거와 현재의 공급자 행태의 데이터베이스를 구축하였다. 이 자료는 주요 공급자의 경영자와 매달 공유된다.

*공급자 순위 분류 과정: STARS에서 사용된 5점 척도와 동일한 방식을 사용해서 세스너 상품 팀은 공급자들을 비교하기 위한 평가 시스템을 개발하였다. 세스너의 공급자 합리화에는 다음 세 가지 범주중의 하나로 공급자를 분류하는 프로세스가 있다. 세 가지 범주는 다음과 같다 (1) 성장: 세스너와의 거래량이 증가할 공급자들, (2) 잠정적: 세스너의 공급자로서 과거의 실적에 의해 평가했을 때 장래의 전망이 불투명한 공급자들, (3) 퇴출: 세스너와의 거래를 거의 단절한 공급자들.

*전자 역경매: 세스너는 성장 범주에 속하는 공급자(이하 성장 공급자)들로부터 구매를 촉진하기 위해 전자 역경매를 사용한다. 단지 성장 공급자들만이 세스너의 경매에 입찰할 수 있다. 또한 성장 공급자는 이전에 퇴출 공급자들이 참여했던 사업에 입찰할 기회를 가진다. 6개월 혹은 그 이상 소요되던 의사결정과정이 단지 한 시간 정도에 완료된다.

*공급자 자문위원회: 자문위원회는 주요 공급자와 세스너 고위 경영층 및 고객 사이의 의사소통을 향상시키기 위한 것이다. 10명의 공급자 자문위원회가 수행한 가장 큰 역할은 공급자만족에 대한 블라인드 조사의 준비이다. 자문위원회의 주요 목표는 세스너 전략의 차이를 찾아내고 개선하는 방법에 관한 제안을 하는 것이다.

* 개선협상 프로세스(MPD): 이것은 공급자와 마주 앉아 개선협의를 하는 것이다. 카르조크에 의하면 세스너 측은 공급자에게 다음과 같이 말한다. “귀사의 품질·원가·납기·서비스·재고 등을 보면 이정도 위치에 있습니다. 이것을 기초로 귀사가 올해 수행할 수 있는 구체적인 계획을 수립했으면 좋겠습니다.” MPD팀은 세스너의 각 상품 영역별로 운영된다. 이 팀의 업무는 팀원들을 상대로 해마다 공급자의 개선이 필요하다고 생각되는 모든 사항들을 조사하는 일이다. 공급자들도 동일한 조사를 한다. 그리고 협상을 통하여 쌍방이 현실적으로 달성 가능하다고 여기는 것을 결정한다.

*측정 시스템의 정리: 세스너는 모든 내부 프로세스를 평가하기 위해 볼드리지 품질상(Baldrige Quality Award) 기준을 사용하기로 결정하였다. 동시에 성장 공급자들에게도 이 기준을 적용할 것임을 공표하였다. 세스너와 성장 공급자들을 동일한 볼드리지 기준에 의하여 평가될 것이다. 개선 노력을 잘 하는 성장 공급자들과 잠정적 공급자들만이 그 개선 계획에 참여할 수 있다.

카르조크는 성과 목표와 개발 검토를 연계시키는 데 시간을 많이 보냈다. 그 결과 관리자들은 회사가 자신들에게 좀 더 많은 것을 기대한다는 것을 이해하였다. 카르조크는 다음과 같이 말했다. “우리는 관리자들의 업무수행 수준을 끌어 올리려면 그들에게 필요한 능력을 제공해야 한다. 예를 들어, 협상술이 미흡한 경우, 개선이 필요하다고 말하기 보다는, 무엇이 더 나은지, 어떻게 더 나아질 수 있는지 보여주고 그것을 갖추게 했다.

카르조크는 기초 훈련으로서 인증프로그램에 관심을 가졌고 모든 계층에서 내부역량을 향상시키는 노력으로 지역대학들과의 관계를 발전시켰다. 세스너는 성과 개선을 이루어내기 시작하고 있다. 그러나 카르조크는 미래에 대해 낙관적이면서도 걱정도 한다. 직접 노무비를 줄이는 것보다 매출 제품의 원가를 구매를 통하여 줄이는데 리더가 초점을 두어야 할 것이라고 그는 말한다.

이러한 세스너의 사례를 통해 벤치마킹이나 우수기업을 모방하는 것은 공급사슬관리의 성과를 신속하게 제고하는 데 매우 효과적인 방법이다. 벤치마킹을 잘 하면 스스로 경험을 통하여 배우는 과정을 건너 뛰어 타 기업에서 성공한 것들을 시도할 수 있게 한다. 한 연구결과에 의하면 구매 벤치마킹과 기업성과 간에 양(Positive)의 관계가 있음이 발견되었다. 조사대상 기업 간에 공통적인 조달관행으로는 다음과 같은 사항들이 있다.

1. 부품, 공급자, 리드타임 및 기타의 구매정보에 접근하기 위해서 중앙집중식 데이터베이스를 사용한다.
2. 공급자와 정보공유를 하기 위한 소프트웨어가 있다.
3. 공급자 탐색을 위해 인터넷을 사용한다.
4. 특정 부품의 주요 공급자와 장기 계약을 하고 제휴관계를 맺는다.
5. 공급자 인증을 실시하고 주요 공급자의 납품에 대해서는 수입검사를 생략한다.
6. 신제품의 연구개발과정에 공급자를 참여시킨다.
7. 구매활동을 조정하고 공급사슬전략을 수립한다.
8. 기업의 공급기반을 최적화 한다.
9. 공급자 성과를 지속적으로 측정하고 공급자 개선목표를 정한다.
10. 구매원가를 줄이기 위하여 지속적으로 노력한다.