택배 대동여지도를 꿈꾸다-로젠 최정호 대표

장밋빛 전망 보다 더 중요한 CEO의 혜안

스피드와 타이밍으로 위기에 정면 승부 

성과중심의 조직문화로 지속가능경영 실현

'취임 후, 9개월 만에 흑자 전환', '택배업계 장수 CEO'. 로젠 최정호 대표이사 앞에 붙는 수식어들이다. 최 대표는 2007년 로젠의 대표이사로 취임한 이후 당시 만성적자로 자본잠식 직전 상태의 회사를 획기적인 원가절감과 혁신활동을 통해 9개월 만에 적자기업에서 흑자기업으로 바꿔 놓았다. 

출혈경쟁을 하는 '치킨게임' 탓에 수익성 악화로 허덕이던 국내 택배시장에서도 2009년 51억원이었던 세전이익을 2012년에는 123억원으로 상승시켰다. 같은 기간 국내 택배사들의 평균 수익률이 2~3%에 불과한 점을 감안할 때, 후발주자인 로젠의 성장세는 눈여겨볼만한 대목이다.  

실제로 그의 경영실적은 경쟁업체 CEO들 사이에서도 화제가 됐다. 기자가 만난 모 대기업 택배사 CEO는 로젠 최정호 대표를 두고 '꼭 만나보고 싶은 분'이라고 표현하기까지 했다.  

실적악화 등의 이유로 여러 택배사의 전문경영인들은 짧은 주기로 교체됐지만 최 대표는 2007년부터 6년째 CEO로 활동했다. 최 대표는 물류를 포함해 전 산업계에서도 보기 드문 장수 CEO인 셈이다.

최근 몇 년 사이에 택배업계 장수 CEO가 드물었다는 점에서 그의 롱런 비결이 더 궁금했다. 바로 최 대표를 인터뷰하게 된 배경이다.

더욱이 로젠은 '택배 빅4' 진입이 멀지 않은 상태다. 오는 4월, CJ대한통운과 CJ GLS가 합병되면 민간 택배사 중 매출규모로 업계 4위에 오를 전망이다. 과거 10여년 동안 깨지지 않던 국내 택배업계 순위에 지각 변동이 생기는 것이다.

특히, 이 기간 동안 대기업은 물론 몇몇 중소 택배사들이 사업 철수나 매각을 이유로 시장에서 퇴출됐던 것을 감안하면 2013년 로젠의 택배 빅4 진입은 대한민국 택배 역사상 의미있는 기록이 될 전망이다. 

이렇듯 최 대표는 택배사의 새로운 한 페이지를 써내려가고 있는 인물이다. 어렸을 적 조선시대 고산자 김정호와 이름이 같다는 이유로 그의 별명은 '대동여지도'였다고 한다. 최 대표의 스마트 모바일 메신저(카카오톡)에도 그때 별명인 '대동여지도'로 자신을 소개하고 있을 정도다.   

한반도 곳곳을 훑으며 과학적 실측지도인 대동여지도(大東輿地圖)가 만들어졌듯이 최 대표는 대한민국 택배 현장을 훑으며 업계의 지형도를 새롭게 그리는 CEO로서의 평판을 쌓아가고 있을지 모를 일이다. <editor>

정치를 '가능성의 예술'이라고 한다면, 기업 경영의 핵심 요체는 무엇일까? 수익성 악화로 고전 중인 국내 택배시장에서 해마다 영업이익을 늘려가며 샛별처럼 빛나는 CEO인 최정호 로젠 대표는 '스피드'와 '타이밍' 경영으로 그 실마리를 보여준다.

실제로 요즘처럼 경제 상황이 불투명하고 급변할수록 천시(天時)를 꿰뚫는 혜안과 신속한 대응이 일류 경영자의 최고 자질로 부상하고 있다. 최근 국내 택배시장이 그렇다.

한때 택배산업의 전망이 밝다는 소문이 대두된 적이 있었다. 경제가 발전하면서 이렇다 할 블루오션을 찾지 못한 사람들에게 택배가 뜰 것이라는 전망은 장밋빛 유혹으로 다가왔다. 

택배에 진출하는 회사가 늘어난 것 역시 물류가 가능성이 있으리라는 기대 때문이었다. 그러나 안타깝게도 택배산업에 진출하는 회사들이 늘어나면서 한때 전망이 좋았던 택배회사들은 극심한 경쟁 상황 속에 내몰렸다. 모든 산업이 그렇듯 산업의 전망 보다 중요한 것은 그 산업의 한복판에서 어떻게 회사를 경영하는 가이기 때문이다.

그런 점에서 취임 9개월 만에 로젠을 적자기업에서 흑자기업으로 변화시킨 최 대표에게는 배울 점이 많다. 아무리 전망이 좋은 산업이라고 할지라도 그것이 어떤 리더를 만나느냐에 따라 회사에 얼마나 바뀔 수 있는가를 보여주는 실례이기 때문이다.

최 대표는 2007년 로젠의 대표이사로 취임한 이후 당시 만성적자로 자본잠식 직전 상태의 회사를 획기적인 원가절감과 혁신활동을 통해 9개월 만에 적자기업에서 흑자기업으로 바꿔 놓았다. 

또한 침체된 경제상황 속에서도 2009년 51억 원이던 세전이익을 2012년에는 123억 원으로 상승시켰다. 이는 최정호 대표이사가 로젠 대표로 취임한 후 효율성을 중시하는 성과 중심의 조직 문화를 구현하고, 적극적인 선진 물류 인프라를 도입해 단기적인 성과가 아니라 지속성장이 가능한 조직으로 만들어낸 덕분이라고 평가되고 있다.

최 대표의 행보를 보다 보면 그의 좌우명과 비슷하게 행동하고 있음을 알 수 있다. 그의 좌우명은 세 가지다. ‘뜻이 있는 곳에 길이 있다’, ‘하늘은 스스로 돕는 자를 돕는다’, '인간이기에 모든 걸 할 수 있다' 

그가 단기적인 성과 창출이 아니라 지속 성장이 가능한 조직으로 만든 것도 장기적으로 회사의 성장 기반을 만들려는 의도 때문이었다.

“단기적인 성과는 한 달, 일 년 동안의 안정을 가져다줄 수는 있지만 회사의 장기적인 성장을 가져다줄 수는 없습니다. 더구나 회사의 구성원들을 위해서 지속가능한 성장이 가능한 회사로 만드는 건 경영자의 가장 큰 책무라고 생각합니다.”

이런 생각으로 그는 로젠에 강도 높은 혁신을 주문하였다. 사실 그동안의 물류산업은 스마트함보다 부지런함으로 승부를 했던 것이 현실이다.

그러나 최 대표의 생각은 조금 달랐다. 고객서비스가 모든 사업의 핵심이 된 이상 물류산업 역시 형식적 부지런함 보다는 성과중심의 스마트함으로 승부해야 한다고 생각하였다.

지사별 손익관리 시스템을 구축하여 자기주도적 실적관리를 한 것도 성과중심의 조직문화를 지향한 최 대표의 생각을 엿볼 수 있는 부분이다. 그는 이런 성과중심의 경쟁체제가 당장은 힘들게 여겨질 수 있을지라도 장기적인 관점에서는 조직을 굳건하게 다져줄 것이라고 판단하였다. 

효율성을 강조한 것도 성과중심의 스마트함을 강조한 경영방침이었다. 

최 대표가 강조한 효율성을 중시하는 조직문화는 로젠의 기업분위기에 많은 영향을 미쳤다. 기존에 물류와 관련해 실수가 생기면, 그 실수를 무마하는 것에서 그쳤다면 이제는 왜 그런 실수가 생겼고, 앞으로 실수를 방지하기 위해서는 어떻게 해야 하는가에 대한 고민을 하기 시작하였다. 

기존에는 실수에 대한 반성을 지사장이나 임원들 중심으로 했던 것에 반해 직원들 스스로 문제를 해결하려는 노력 역시 생겨났다. 문제의 밑바닥까지 파고드는 열정과 효율성을 중시하는 질적 업무 실행은 로젠의 기업 문화에 새로움을 불어 넣었다.

임직원이 하나된 비전 '1010'  

로젠의 기업 문화가 조금씩 바뀌기 시작하자 최정호 대표이사는 경영이념을 새롭게 발표하였다. 매출 신장 및 원가구조 개혁을 통해 매년 높은 성장을 달성하고 있는 만큼 더욱 발전속도를 높이기 위해 직원들의 마음을 하나로 더 단단히 모으기 위함이었다. 더불어 2012년에서 2014년까지 안정적인 성장기반을 구축해 신성장 동력을 발굴하겠다는 포석까지 있었다.

그렇게 선포된 것이 로젠의 경영이념인 비전(VISION) '1010'이다. 10년 후 매출, 수익 10배 성장을 뜻하는 비전 '1010'은 단순히 수익적인 목표에만 그치는 것은 아니다.

“비전 '1010'에는 21세기 택배기업의 중심으로서 새로운 물류 패러다임을 펼쳐나가는 기업, 변화와 혁신을 주도하며 가치를 창조하는 기업, 사회와 더불어 함께하는 생활형 기업으로 나가겠다는 포부가 담겨 있습니다. 새로운 물류 패러다임을 위해 변화와 혁신을 주도하면 10년 후 매출, 수익 10배 성장의 비전은 어렵지 않게 달성될 것입니다.”

로젠은 비전 '1010' 달성을 위해 강력한 집·배송 네트워크를 바탕으로 한 택배시장의 입지를 구축하고 있다. 이를 통해 시장 내 확실한 경쟁력을 확보하겠다는 복안이다. 또한 본사 및 지점 영업활성화와 효율적 물류 인프라 구축을 통해 강한 경쟁력을 확보하기 위해 노력하고 있다.

최 대표는 비전 '1010' 달성을 위해 3S 행동강령을 선포하였다. 3S 행동강령이란 ‘Speed + Smile = Satisfaction’을 뜻하는 말로, 스피드 있게 웃는 얼굴로 일해 고객만족을 극대화하겠다는 의미이다. 

즉, 표준화된 서비스 체계를 구축해 로젠만의 특화된 서비스를 제공해 고객만족을 극대화하겠다는 전략인 것이다. 이를 위해 현재 로젠에서는 조직 내 전략적인 혁신활동을 활성화하고 있다. 더불어 이론과 경험을 구비한 전문가를 육성해 직원들의 수준 역시 높이기 위해 노력하고 있다.

최 대표는 누구보다 과정을 중시하는 사람이다. 전략에 있어서도 섣부른 목표를 세우는 것이 아니라 단계별 전략을 세워둘 만큼 꼼꼼하게 전략을 수립한다. 2014년 물량 TOP4 & 수익 TOP3 달성을 위해 2009년부터 3단계 로드맵을 수립한 것만 봐도 그가 얼마나 회사를 체계적으로 운영하는가를 엿볼 수 있는 부분이다.

3단계 로드맵 가운데 1단계였던 2009년은 영업역량 강화 및 서비스 경쟁력 강화를 위한 활용을 통해 수익기반을 구축한 시기였다. 기존에 적자였던 회사를 흑자로 전환시키기 위해 씨를 뿌리는 기간이었던 셈이다. 최 대표의 생각처럼 영업역량을 강화하자 로젠은 안정적인 수익기반이 구축되었다. 회사의 재정도 월등하게 상승했다. 2009년 동안 직원들이 한마음으로 뛰자 2008년에 97억원이던 세전손실을 2009년에는 57억원의 세전이익을 달성하며 턴어라운드(Turn-Around)를 이루어냈다.

3단계 로드맵 가운데 2단계인 2010년부터 2013년은 기존 택배 사업을 심화하는 기간이었다. 1단계에서 기본을 닦았다면 2단계에서는 탄탄하게 닦인 기본을 바탕으로 발전된 모습을 보여주자는 전략이었던 것이다. 

택배 단가 인상활동을 통해 수익성을 개선하고 강도 높은 원가개혁을 통해 비용을 절감하는 것도 2단계에서 추진했던 전략이었다. 그러자 안정적인 성장기반이 구축되었다. 세전이익에서도 월등한 수치가 생기기 시작하였다. 2010년에는 64억 원이던 세전이익이 2011년에는 71억 원을 달성하였다. 2012년에는 125억 원의 세전이익을 달성할 것으로 예상되고 있다.

3단계 로드맵 가운데 마지막인 3단계인 2014년부터 로젠은 신사업 전개를 통해 지속성장동력을 발굴할 계획을 갖고 있다. 택배와 시너지를 창출할 수 있는 신사업에 진출해 지속성장 가능한 회사를 만든다는 계획을 갖고 있다.

CEO 직속 콜센터 운영과 서비스 교육

현재 로젠은 CEO 산하에 3개 본부와 1개 직속팀으로 조직이 구성되어 있다. 경영지원본부는 현업부서의 원활한 사업을 진행하기 위해 지원을 수행하고 있고, 마케팅본부는 전국 영업 네트워크망을 총괄하며 각종 프로모션 및 관리 정책을 시행하고 있다. 운영본부는 전국 물류 네트워크망을 총괄하며 운송 및 터미널 도급 운영을 통해 원가 합리화를 실현하고 있다. 

또한 법무 관련 업무 지원 및 고객보상제도를 위해 사업지원본부를 운영하고 있다. 로젠의 조직 가운데 단연 눈에 띄는 것은 CEO 직속으로 있는 고객서비스팀이다.

“고객서비스팀은 고객과 만나는 최접점입니다. 고객서비스가 어떠하냐에 따라 회사에 대한 이미지가 결정되는 만큼 고객서비스팀은 CEO 직속으로 두어 제가 직접 고객서비스 교육, 콜센터 운영 등의 업무를 챙기고 있습니다.”

또한 2012년 택배업계 최초로 스마트택배 어플리케이션 시스템을 도입하여 콜센터로 유입되던 인입콜수를 획기적으로 감소시켜 고객서비스 증대와 원가절감을 동시에 달성하였다.

하지만 뭐니뭐니해도 오늘날 로젠이 변화된 모습을 보여주는 원동력은 특화된 물류 시스템을 만들어 그것을 정착시킨 것에서 찾을 수 있다.

스마트한 물류시스템 가시성 확보 주력

그 시작은 바로 아이로젠(iLogen) 통합물류시스템이다. iLogen 통합물류시스템은 본사부터 일선현장, 협력사, 거래처까지 일원화된 데이터 관리를 통해 화물의 집하부터 운송, 정산, 고객관리, 손익분석 등 다양한 데이터로 활용할 수 있는 시스템이다.

“iLogen 통합물류시스템은 물건이 고객의 손을 떠난 순간부터 다시 고객의 손에 쥐어질 때까지의 모든 정보가 통합되어 있는 시스템입니다. 일원화된 데이터 관리 기능을 통해 지점 및 영업소는 물론 주요 고정 거래처, 운송사, 도급사, 콜센터에서 정보를 활용할 수 있습니다. 또한 인트라넷이 함께 연결되어 있어 직원들간의 소통의 장도 구현한다는 장점을 갖고 있습니다.”

더불어 GPS를 활용한 실시간 차량관제시스템인 LBS 시스템의 로젠만의 자랑거리이다.

“물류는 뭐니뭐니해도 고객에게 빠른 시간 내에 물건을 전달하는 것이 최우선입니다. 그렇기 때문에 어느 물류가 현재 어느 지점에 있다는 정보는 물류회사에게는 총알과 같은 것이라고 할 수 있습니다. 저희 회사에서는 지점과 센터에서 운행 중인 400여 대의 노선 차량에 GPS 단말기를 설치하여 24시간 위치를 관제하고 있습니다.”

최 대표의 말처럼 LBS 시스템을 통해 들어온 차량관제정보는 화물 분류센터 상황실로 실시간 전달되어 상황실 근무자로 하여금 차량의 이동경로와 차량 이상 징후를 포착할 수 있도록 한다. 그래서 혹시라도 있을 사고를 대비하고, 차량 이동경로를 파악할 수 있다는 것이 LBS시스템의 장점이다.

뿐만 아니라 로젠은 중앙통제시스템을 이용해 차량 및 터미널 운영 전 과정을 실시간으로 파악하고 있다. 차량과 화물의 출발부터 도착까지 전 과정을 중앙상황실에서 파악해 통제할 수 있는 시스템을 갖춰놓고 있다.

“전국 8개의 분류센터와 200여 개 지점의 위치가 미리 등록되어 있어 차량의 정상 운행 경로 분석은 물론이고 각 단위에서 도착 예정 관리를 할 수 있어 업무를 선제적으로 추진할 수 있습니다. 한마디로 예전에 우직한 성실함으로 근무했다면 이제는 똑똑한 스마트함으로 근무하고 있다고 보시면 될 것 같습니다.”

열린 경영과 소통의 힘 

그러나 아무리 좋은 전략과 좋은 시스템을 구비해 놓았다고 할지라도 그것을 활용하는 사람이 만족스럽지 않다면 그것은 올바르게 구현될 수 없다. 이를 잘 아는 최 대표는 직원들과의 대화에 항상 귀를 열어 놓고 있다. 직접 대표이사에게 찾아와 말하는 것이 부담스러울 수 있기에 ‘사랑의 매’ 사이트를 개설해 누구라도 최정호 대표이사에게 의견을 전달할 수 있도록 하였다. 각종 고충이나 현안에 있어 어려운 점을 풀어 놓을 수 있는 이 사이트는 작성된 내용에 대해서는 100% 비밀을 보장하여 최정호 대표이사와 직원들 간의 소통의 장이 되고 있다.

또한 사내제안 제도 역시 최 대표가 중요시하는 점이다. 현장에서 직접 몸으로 부딪히는 직원들의 머릿속에서 나온 제안은 조직에 피가 되고 살이 되리라는 게 최 대표의 생각. 그래서 그는 사내 그룹웨어 전자결제 시스템을 활용해 시간과 장소에 제약 없이 제안을 할 수 있는 시스템을 마련해 놓고 있다. 아이디어 채택 시에는 포상금을 지급하고 있다. 이 모든 것이 최정호 대표이사가 로젠에 불어 넣고 있는 혁신 활동이다. 

그 결과 로젠은 2009년 이후 지속적으로 매출과 이익이 성장하고 있다. 특히 원가에서는 2012년 전년대비 1.5% 개선하는 등 획기적인 실적을 내고 있다. 21세기에 맞춰 새로운 물류 패러다임을 실천하고자 노력하는 최정호 대표, 어렸을 적 그의 별명인 '대동여지도'처럼 과학적인 실측을 통해 대한민국 택배산업의 지형도를 새롭게 그리는 CEO의 여정은 현재도 진행 중이다.

WHO? 최정호 대표는

최정호 대표는 혁신경영을 통해 2007년 취임 이후 9개월 만에 로젠을 적자기업에서 흑자기업으로 바꾸어 놓았다. 효율성을 중시하는 성과중심의 조직문화와 적극적인 선진 물류 인프라를 도입해 내부 역량을 강화했다는 평가를 받고 있다. 이런 업적으로 최 대표는 포춘코리아가 주최하는 ‘2013 한국 경제를 움직이는 인물 25인’에 선정되기도 했다. 또 2007년에는 한국물류대상 국무총리 표창과 녹색물류대상을 받은 바 있다.

주요 약력

1987 동양시멘트 입사

1995 건설교통부 장관 표창

1999 유진그룹 기초소재㈜ 대표이사

2002 호남아스콘㈜ 대표이사

2003 (現)㈜현진케이에스 대표이사

2006 환경경영대상 최고경영자 대상 대통령 표창

2007 유진그룹 물류부문 총괄사장

한국통운㈜ 대표이사

(現)로젠㈜ 대표이사