SCM의 고전을 읽는다(4) - 공급망 전략의 포지셔닝

원문: 공급사슬관리 / 권오경 인하대 교수
정리: 박주영 인턴기자

CLO TIP. 공급사슬 전략은 기업의 경쟁전략과 조화를 이룰 필요가 있다. 기업의 목표고객이 낮은 가격이나 신속한 수요충족을 원한다면 기업은 규모의 경제를 통한 비용절감, 신속한 배송과 같은 효율적 공급사슬의 구축을 통해 고객의 니즈를 충족시키는데 초점을 두어야 할 것이다. 고객이 낮은 가격보다는 고급화나 신속한 신제품 출시라면 기업은 반응적인 공급사슬의 구축을 통해 경쟁력을 확보할 수 있을 것이다.

[CLO] 공급사슬 전략을 경쟁전략과 조화시키기 위해서는 목표시장(Target Market)의 특성, 특히 고객과 공급사슬의 불확실성을 명확히 파악하고, 기업의 공급사슬 능력과 선택할 수 있는 공급사슬 대안을 이해하고, 최적의 공급사슬 전략의 채택을 통해 경쟁 전략과의 전략적 적합성을 달성하는 과정이 필요하다.

최적의 공급사슬 전략은 기업의 경쟁전략과 전략적 적합성을 갖춘, 구체적으로 목표시장의 특성, 특히 고객과 공급사슬의 불확실성에 가장 효과적으로 대응할 수 있는 공급사슬 전략의 탐색과정을 필요로 한다.

Zara의 Rapid-Fire Fulfillment

1975년 거래하던 한 독일의 도매업체가 대량의 란제리 주문을 취소하였을 때, Amigo Ortega는 자신의 신생 의류업체가 도산이 될지도 모른다는 생각이 들었다. 모든 자본이 이 주문에 묶여 있었으며 다른 구매자를 찾을 수도 없었다. 이 절망적인 상황을 타개하기 위해 그는 스페인 북서지역 La Coruna 근처에 위치한 공장 근처에 매장을 열고 직접 의류를 판매하기 시작하였다. 그리고 매장의 상호로 Zara라는 명칭을 사용하였다.

오늘날 전 세계 약 50개국의 고급 쇼핑지역에서 650개가 넘는 Zara 매장이 운영되고 있다. 그가 설립한 의류회사인 Inditex사는 첫 번째 Zara 매장을 오픈한 이래 성장을 거듭하여, 1991년에서 2001년까지 Inditex사의 매출(매출의 70%를 차지하는 Zara의 성장에 힘입어)은  367백만 유로에서 4.6십억 유로로 12배 성장하였으며 순이익도 31백만 유로에서 447백만 유로로 14배 증가하였다. 지난 3년간 많은 경쟁기업들이 어려움을 겪고 있는 가운데 Zara의 매출액과 순이익은 연 20% 이상의 성장을 지속하였다.

Ortega가 초기 위협으로부터 얻은 교훈은 성공하기 위해서는 “공장을 잡은 다섯 개의 손가락과 고객을 잡은 다섯 개의 손가락이 필요하다.”는 것이었다. 이를 해석하자면 고객이 제품을 구매할 때 까지 제품에 무슨 일이 일어나는 지를 통제하라는 것이다. 이러한 철학에 충실하기 위해 Zara는 매우 반응적인 공급사슬(super responsive supply chain)을 개발하게 된다. 현재 이 기업은 15일이면 새로운 의류제품을 디자인, 생산하고 이를 전 세계 매장들에게 배송, 전시할 수 있다.

이러한 속도는 디자이너들이 다음 시즌을 위해 통상 수개월을 소비하는 패션산업에서는 전례가 없는 일이다. Zara는 다양한 최신 디자인들을 신속하게 그리고 한정된 수량으로 제공할 수 있기 때문에, 소매 의류에 대해 정가의 85%를 회수하고 있다. 반면 산업 평균은 60~70% 정도이다. 결과적으로 경쟁사에 비해 높은 순이익을 달성하고 있다. 예를 들어 2001년 Inditex사의 순이익은 10.5%에 달했지만 Benetton사는 7%, H&M사는 9.5%, Gap 사는 거의 0%였다.

Zara는 공급사슬이 어떻게 운영되어야 하는지에 대한 통념들을 대부분 무시하고 있다. 실제 일부 Zara의 정책은 개별적으로 보면 다분히 문제의 소지가 있어 보인다. 소매의류 분야의 많은 기업들이 아웃소싱을 추진하고 있는 것과는 달리 Zara는 생산의 거의 절반을 사내에서 수행하고 있다. 공장의 산출을 극대화하기보다는 의도적으로 여유 생산능력을 남겨 둔다. 규모의 경제를 따르기보다 제품을 소량으로 분산하고 있다. 외부 파트너들에게 의존하는 대신 이 기업은 모든 디자인, 창고, 배송 및 물류 기능들을 직접 관리하고 있다. 일상적인 운영 프로세스도 전통적인 관행과는 차이가 있다. 가격태그는 대게 매장에서 부착하는 것이 관행이지만 이 기업은 가격태그를 출하 전 아이템에 미리 부착하고 있다. 비싼 소매 매장에도 충분한 여유공간을 남겨 둔다. 일시적 품절(Stock-outs)을 묵인하고 장려하기까지 한다.

이 기업은 다음 3가지 원칙에 바탕을 두고 공급사슬을 운영하고 있다.
첫째, 의사소통 고리를 연결하라.(크고 색깔 따르게) Zara의 공급사슬은 매장에서부터 Inditex사 디자이너와 생산담당자에 이르기까지 데이터와 정보를 신속하고 편리하게 전달할 수 있도록 조직되어 있다. 또한 매장에 진열된 재고를 포함하여 자재와 제품을 모두 실시간으로 추적할 수 있다. 주된 목적은 최종 사용자와 상류(upstream)의 디자인, 구매, 생산 및 물류 운영 사이의 정보 고리를 가능한 신속하고 직접적으로 연결, 통합하는 데 있다.
둘째, 전체 사슬에 걸쳐 리듬에 충실하라.(크고 색깔 다르게) Zara에서는 신속한 타이밍과 동시화(synchronicity)가 매우 중요하다. 이 기업은 공급사슬 전반의 속도와 대응성(responsiveness)을 증대하고 강화하기 위해서는 투자를 아끼지 않는다.
셋째, 공급사슬 유연성(flexibility)을 높이기 위해 자산 레버리지를 활용하라.(크고 색깔 다르게) Zara는 생산과 유통시설에 대규모 자본을 투자하여 왔으며 이를 새롭고 변화하는 수요에 대한 공급사슬의 대응성을 높이는 데 활용하고 있다. 복잡한 제품은 사내에서 직접 생산하고 단순한 제품은 아웃소싱 하고 있다.

<포지셔닝에 영향을 주는 여러 요인들>

● 복수의 제품과 고객집단
 대부분의 기업들은 서로 다른 특성을 가진 복수의 제품을 여러 고객집단에 제공한다. 백화점의 경우 양말과 같이 수요 불확실성이 낮은 제품과 함께 패션의류와 같은 수요 불확실성이 높은 제품을 함께 취급하고 있다. 이 경우 기업이 선택할 수 있는 대안에는 몇가지가 있다.
1. 하나는 각각의 제품 또는 고객집단별로 독립적인 공급사슬을 구축하는 것이다.
2. 다른 대안은 공급사슬을 여러 제품이나 고객집단이 공유하는 부분과 독립적으로 운영되는 부분으로 구성하는 것이다. 예를 들어 모든 제품이 한 공장의 같은 라인에서 생산될 수 있지만 운송수단을 차별화하여 대응성을 조정할 수 있다.
3. 나아가 동일한 공급사슬 내에서도 원자재 조달 프로세스는 효율성을 추구하고 완제품 판매 프로세스는 대응성을 추구하는 전략을 채택할 수 있다.

● 제품 수명주기
 제품의 수명주기에 따라 수요의 특성과 고객의 니즈가 변하게 된다. 공급의 특성 또한 제품과 기술이 성숙함에 따라 변하게 된다.
 제품의 도입기와 성장기에는 대응성을 강조하고 성숙기에는 효율성을 강조하는 방향으로 공급사슬을 운영할 수 있다.

● 경쟁구도의 변화
경쟁 구도가 변하게 되면 기업은 경쟁전략을 바꾸어야 하고, 기업은 전략적 적합성을 유지하기 위해 공급사슬 전략 또한 바꾸어야 한다.

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