SCM 고전을 읽는다(6)-재고관리

재고와 재고관리는 골칫거리다. 고객서비스 관리자에게는 재고가 언제나 부족하고 최고경영자는 대체로 재고가 너무 많아서 마음이 편하지 않다. 회사가 재고를 관리하는지 재고가 회사를 관리하는지 분간이 어렵다는 말이 있다. 재고는 너무 적으면 회사가 침몰하고 너무 많으면 팔리지도 않는 물건을 보관하는 데 드는 비용을 비롯하여 여러 가지 문제를 야기한다. 재고가 과다하면 또한 공급사슬을 비롯하여 신뢰하기 어려운 납품업자, 부정확한 예측, 소통 장애 등 회사의 여러 가지 근본적인 문제들을 간과하게 된다.

원문. 공급사슬관리, Joel D.Wisner 외
정리. 박주영 인턴기자

재고 증가 억제를 통한 투자수익률 개선사례
[CLO] Sam Walton과 Bud Walton이 미국 아칸소주 로저스에서 월마트 1호점을 연 것은 1962년이었다. 5년 뒤에 이 회사는 24개 점포를 보유하게 되었으며 매출은 1억 2600만 달러에 이르렀다. 월마트는 1969년 말에 주식회사로 바뀌었으며 이듬해에 상장되었다. 이 회사는 계속 성장하여 창립 25주년 해인 1987년에는 점포는 1198개로 늘어났으며 매출은 1590억 달러에 달하였고 종업원은 20만 명으로 불어났다.

창립 40주년을 맞은 2002년에는 매출액이 2180억 달러나 되는 세계 최대의 소매회사가 되었다. 2007년 현재 월마트는 전 세계적으로 190만 명을 고용하고 중국, 한국, 멕시코, 푸에르토리코, 캐나다, 아르헨티나, 브라질, 독일, 영국 등을 비롯한 13개 국가에 약 6500개의 매장과 할인클럽을 운영한다. 2007년 1월 31일에 끝난 회계연도에 이 회사는 3487억 달러의 매출액과 845억 달러의 매출 이익을 보고했다.

이 회사는 전 세계적으로 240개의 중요한 전략적 지역에 포진한 방대한 물류센터 망과 8000명의 운전기사가 연간 9억 마일 이상을 달리면서 물건을 실어 나르는 자체 트럭운송 시스템 등을 비롯한 뛰어난 공급사슬관리 시스템과 첨단정보 기술에 크게 힘입어 이와 같은 눈부신 발전을 이룩하였으며 앞으로도 지속적으로 성장할 것으로 기대된다.

구체적인 성과를 보면, 2006년과 2007년 1년 사이에 매출은 3157억 달러에서 3487억 달러로 10.45% 늘었으나, 재고자산은 322억 달러에서 337억 달러로 단지 4.64%만 늘어났다. 반면, 같은 기간 동안 타겟사(Target)의 매출과 재고자산은 각각 13.06%와 7.13% 늘어났으며 케이마트(K-Mart)를 운영하는 시어즈홀딩스사(Sears Holdings Corporation)의 매출과 재고자산은 각각 7.91%와 9.25%씩 증가하였다.

월마트는 재고확보율을 지속적으로 개선하면서도 재고자산의 증가율을 매출액 증가율의 절반 이하로 억제하여 투자수익률을 개선하려는 매우 공격적인 목표를 추구하였다. 이를 위하여 월마트는 자사의 광대한 점포망을 지원하는 데 필요한 막대한 재고 유지 필요성을 뛰어난 정보시스템으로 대체했다. 경쟁사들이 지니지 못한 이러한 능력 덕분에 월마트는 재고 증가를 억제하면서도 높은 재고확보율을 유지할 수 있었다.

2005년에 월마트는 종래의 제품군 위주에서 유통 속도에 따라 배송망을 바꾸는 리믹스(Remix) 프로그램에 착수했다. 수요가 높아서 가장 빨리 팔리는 제품 5000가지는 동일한 트럭에 실어서 각 매장으로 운송하고 도착 즉시 바로 매대에 진열되도록 했다. RFID 기술을 이용하여 재고의 움직임을 추적하며 공급자들도 이 정보를 리테일 링크(Retail Link)라는 정보시스템을 통하여 제품이 트럭에서 매장에 내려지는 순간부터 볼 수 있다.

이렇게 하여 재고보충 리드타임을 상당히 줄인다. 더욱이 소규모 공급자들이 실어오는 부분적재(Less Than truck Load, LTL) 화물들은 모아서 만차(TruckLoad, TL)로 수송함으로써 단위당 운송비용을 줄이고 점포의 하차구역에서 혼잡을 피한다, 이 프로그램은 물류센터에서 제품을 취급하는 방식을 바꾼다.

리믹스 프로그램은 재고 수준을 더욱 더 낮추기 위하여 매장 내에서의 제품 취급 방식도 일부 바꾼다. 매장이 선반 높은 칸에 있는 상품들은 안전상 위험을 초래할 수 있고 고객의 손이 닿지 않아서 잘 팔리지 않는다. 추가적으로 저장 공간이 필요한 장난감 구역을 제외하고는 매장에 물건들을 불규칙하게 쌓아 놓지 않고 곤돌라 위의 사다리도 없앴다. 게다가 진열대 사이 통로를 막는 운반용 팔레트보다 폭이 훨씬 좁은 로켓카트(Rocket Cart)라는 알루미늄으로 된 소형 고가 수레를 만들어서 이것을 이용하여 매장 직원들이 잘 팔리는 물건들은 수시로 진열하여 재고회전을 한층 더 높인다.

재고의 기본 유형과 역할
재고에는 구매한 원자재나 부품, 가공 중이거나 조립 중인 원자재나 부속품 그리고 완제품 등 모두가 포함된다. 재고의 기본적인 역할은 불확실한 시장의 충격을 흡수 또는 완화하고 공급사슬의 단계 사이의 상호의존성을 줄이는 것이다. 예를 들면 흔히 안전재고로 알려진 적당한 양의 재고를 사용하여 공급, 수요, 그리고 배달 리드타임의 불확실한 변동을 흡수하거나 완화할 수 있다. 마찬가지로 여러 단계로 이루어진 생산 공정에서 각 단계마다 재고를 적당히 유지하면 일부 단계가 보전이나 수리에 들어가더라도 전체 공정의 생산을 당장 중단하지 않고 계속할 수 있다. 또한 각 단계별로 적당한 재고를 유지하면 처리 속도가 빠른 단계는 비록 이전 단계가 느리더라도 원활하게 작업을 계속할 수 있다.

글로벌화가 날로 심화되는 경영환경에서 기업들이 지역별 생산 전문화라는 개념을 채택하여, 값싼 노동력과 원자재를 쉽게 구할 수 있는 개발도상국에서 제품을 생산하는 예는 비일비재하다. 이 경우 개발도상국은 값싼 노동력과 풍부한 원자재를 제공하고 기업은 제품을 생산하는 데 필요한 기술과 자본을 제공한다. 완제품의 생산과 소비를 지리적으로 분리할 수 있게 하는 것은 재고의 핵심 역할이다. 생산자에게 재고는 저장된 생산능력과도 같다. 예를 들면 설상차 제조업체는 겨울의 높은 수요를 예상하면서 비수기에 생산을 계속하여 재고를 축적할 수 있다.

재고는 크게 네 가지 유형으로 분류할 수 있는데 원자재(Raw Materials, RM), 공정재(Wok-In-Process, WIP), 완제품(Finished Goods, FG), 유지보수운영용품(Maintenance, Repair and Operating (MRO) supplies)이 바로 그것들이다.

재고비용
효과적인 재고관리란 한 마디로 요약하면 재고비용과 품절의 최소화이다. 재고비용은 직접비용과 간접비용, 고정비용과 변동비용, 주문비용과 유지비용 등 여러 가지로 분류할 수 있다.

직접비용은 개별 제품을 만드는 데 들어가는 원료와 인건비처럼 개별 제품을 만드는 데 직접 소요되어서 발생의 원천을 바로 추적할 수 있는 비용이다. 간접비용은 개별 제품을 발생의 원천으로 바로 추적할 수 없는 비용으로서 제조 간접비용과 동의어이다. 간접비용의 예로 유지보수운영용품, 난방, 광열, 건물, 장비, 경비에 드는 비용을 들 수 있다. 고정비용은 생산량에 무관하며 변동비용은 생산량에 따라 변한다. 건물, 장비, 광열, 난방, 경비에 드는 비용은 고정비용의 예이고 직접재료비와 직접인건비는 변동비용이다. 고정비용은 일반적으로 매몰비용으로 취급되므로 재고관리의 주된 관심 사항은 변동비용의 관리이다.

주문비용은 공급자에게 주문을 내는 데 관련된 비용이며 유지비용 (또는 보유비용)은 재고를 보유하는 데 따르는 비용이다. 주문비용에는 구매를 준비하는 데 드는 관리 및 사무비용뿐만 아니라 해당 구매 때문에 발생하는 모든 비용을 포함한다. 유지비용의 예를 들어 보면 물건 취급 비용, 창고 비용, 보험, 도난, 변질이나 가치 저하, 세금, 자본 비용 등이 있다. 제조 맥락에서는 주문비용 대신 셋업비용이라는 용어를 사용하는데 이 비용은 일정량의 제품을 생산하기 위하여 장비와 기계를 그 제품의 생산에 적합하도록 준비하는 데 드는 비용이다.

재고 투자
재고는 제조업체과 서비스업체에서 여러 가지 중요한 역할을 한다. 그러나 지나친 재고는 기업의 재무 상태와 경쟁력에 나쁜 영향을 미친다. 재고가 조직의 목적달성에 기여하는 자산인가 아니면 부담스런 부채인가는 재고를 어떻게 관리하는가에 달려있다.

도입부에 소개된 월마트 사례는 재고가 경쟁력에 부담이 되지 않게 하려면 최첨단 정보 기술을 보유한 거대한 소매업체조차도 재고 투자를 부지런히 감시해야 함을 보여준다. 재고는 그 자체로 비용을 발생시키며 또한 운영자본도 붙들어 맨다. 게다가 재고를 유지하려면 보관 장소가 필요하고 다른 비용도 들어간다. 변질이 쉬운 식품이나 위험한 물질을 유지하려면 특수한 보관 및 취급방법이 필요하고 이것은 모두 유지비용을 증가시킨다. 재고는 또한 보관 중에 그 가치가 빠르게 떨어질 수도 있다. 이 밖에도 재고는 보관 중에 새로운 자재나 기술이 출현하면 급속도로 낡은 것으로 전락할 수 있다. 그러나 무엇보다도 심각한 문제는 재고가 많으면 기업은 제조상의 문제나 기술 및 시장의 변화에 민첩하게 대응할 수 없다는 점이다.

재고금액은 여러 가지로 측정할 수 있다. 해마다 실시하는 재고실사를 통하여 총재고금액을 구할 수 있으며 이것이 재고 투자액의 절대적인 척도이다. 이렇게 구한 재고금액은 대차대조표에 기재된다. 이 값을 사용하여 당년도 재고 투자 계획과 과거 재고금액을 비교할 수 있다. 그러나 재고에 투자된 절대 금액은 기업이 재고를 현명하게 사용하는지에 대한 충분한 단서가 될 수 없다. 한 기업이 매출을 창출하는 데 재고를 얼마나 효율적으로 사용하는지 분석할 때 널리 사용하는 한 가지 척도는 재고회전율이다. 이 비율은 한 회계연도 중에 재고를 몇 번이나 갈아치우는지 보여준다. 일반적으로 재고회전율이 높을수록 좋은 것으로 여겨지는데, 그것은 재고회전율이 높을수록 단위 재고금액 당 올리는 매출이 더 높음을 나타내기 때문이다. 더욱이 재고가 빨리 회전될수록 현금 흐름이 빨라지고 창고비용과 재고유지비용이 줄어들기 때문이다. 역으로 낮은 재고회전율은 재고가 지나치게 높거나 제품 구색과 마케팅 능력이 뒤떨어짐을 가리킬 수도 있다. 재고회전율 공식은 다음과 같다. 

ABC 재고통제 시스템
재고관리 시스템의 한 가지 공통된 문제는 정확한 재고 기록을 유지하지 못한다는 점이다. 흔히 쓰이는 순환실사(cycle counting)는 실제 재고 수량과 장부상의 재고량을 일치시키기 위하여 주기적으로 재고를 실제로 조사하는 것을 말한다. 순환실사는 진부화된 제품과 재고와 관련된 문제점을 파악하여 적절한 시간 내에 시정조치를 내리는데 도움이 된다. 하지만 재고실사는 비용과 시간이 매우 많이 소요되며 경우에 따라서는 생산 중단을 초래하기도 한다. ABC 재고관리 시스템은 상대적으로 더 자주 실사를 시행하고 좀 더 면밀히 관리하여할 제품과 그렇게 하지 않아도 되는 제품을 구별하는데 유용하다. ABC 재고관리 분석은 흔히 80/20법칙(80/20 rule), 즉 파레토 분석과 결합된다. 80/20법칙을 재고에 적용하면 한 기업의 연간 총재고비용의 80%는 전체 품목의 20%에 해당 제품들에 기인함을 의미한다.
ABC 재고 분류는 매월, 분기, 년마다 또는 미리 정한 기간마다 실시해도 좋다. 매우 수요가 높은 소비재 시장에서는 A 품목이 수개월 또는 수주 이내에 C 품목으로 바뀔 수 있다. 그러므로 이런 상황에서는 연간 사용금액에 따른 ABC 재고 분류는 유용하지 않을 수도 있다.