CLO보다 CSCO가 더 필요한 이유

* 해당 기사는 CLO 통권 62호(7-8월호)에 게재된 기사를 일부 발췌했습니다

CLO보다 CSCO가 더 필요한 이유

글. 이병휘 캘로그 Demand Planner

Who?

이병휘
이병휘 과장은 P&G Korea Product Supply와 삼성전자 생활가전 사업부 Retail SCM 팀을 거쳐 현재 켈로그 영업부 디멘드플래너(demand planner)로 활동하고 있다. 주요 관심사는 SCM프로세스와 Information visibility 등이다.

idea in brief

물류업계 사람들 사이에서 흔하게 이야기되는 꿈이 하나 있다.“ 이제 우리도 CLO가 필요하다”는 이야기가 그것이다. 그러나 안타깝게도 CLO라는 타이틀은 그 타이틀을 소유한 사람의 운신의 폭을 물류에 제한할 가능성이 높다. 물류를 사랑하는 사람으로 필자는 우리의 종착점이 CLO라는 좁은 길에 멈춰서는 안 된다고 생각한다. 우리는 그것보다 훨씬 더 많은 것을 할 수 있다. CLO아닌 CSCO가 필요한 이유다.

물류업계 사람들 사이에서 흔하게 이야기 되는 꿈이 하나 있다. “이제 우리도 CLO가 필요하다”는 이야기가 그것이다. 최근 물류조직과 사업형태의 중요성이나 업계 위상을 고려하자면 이것은 절대적으로 맞는 말이다.

재고수준, 회전율, 운송，비용, 소요시간, 서비스 레벨 등 물류와 관련된 지표들은 이미 많은 기업에서 주요 지표, 어떤 경우에는 마케팅 포인트로까지 자리 잡았으며, 언뜻 상관없어 보이는 재무지표 상에서도 물류 관련 지표들은 반드시라고 해도 좋은 빈도로 등장한다.

그런데 이러한 물류 위상들이 CLO라는 최고경영자 수준의 포지션을 신설할 만큼 큰 근거가 될 수 있을까. 그것보다 CLO의 등장이 향후 물류산업, 작게는 회사 발전에 이바지할 수 있는 부분이 있을까. 안타깝지만 필자는 그 대답이 “No”라고 생각한다.

현대 공급사슬 프로세스의 뼈대가 되는 S&OP는 도요타의 ‘칸반(Kanban Process)’을 근간으로 한다. 이는 생산성을 극대화하던 사고방식에서 벗어나 필요한 부분에 필요한 만큼만 공급하는 프로세스를 의미한다. 각 단계에 대한 가시성(Visibility)은 강화되어야 했으며, 이것은 필연적으로 유통과정 상의 축소와 기술적 발전을 불러왔다. 고객이 요구하는 서비스 레벨은 높아졌으며, 공급자의 반응은 그에 따라 더욱 기민해져야 했다.

여기서 문제는 고객사 또는 소비자의 요구가 단순하게 A라는 지점에서 B라는 지점으로 최적화된 이동경로를 찾는 것이 아니라는데 있다. 물류가 지향해야 하는 부분이 유연성(Flexibility), 유용성(Availability), 가시성(Viability)이라면 물류만으로 유연성은 어느 정도 확보할 수 있지만 나머지 유용성 , 가시성은 확보하지 못한다는 한계가 있다. 유용성과 가시성은 결국 물류가 아닌 전체 공급사슬 안에서 찾을 수밖에 없다.

반대로 공급사슬의 또 다른 큰 축인 생산(Production)과 계획(Planning) 또한 물류에 대한 고려없이는 제 역할을 하기 힘들다. 결국 위에서 말한 유연성, 유용성, 가시성은 전체 공급사슬을 통해서 확보할 수 있는 목표이지 물류 안에서만 찾을 수 있는 지향점이 아니다.

때문에 물류산업에 필요한 것은 물류만을 중심적으로 바라보는 CLO가 아니다. 물류 자체를 이해하고 시시각각 변하는 니즈에 맞춰 물류체인을 중심에 두고 사고할 수 있는 CSCO인 것이다. 물류의 장점과 한계를 명확히 알고 그 모두를 적용하여 전체적인 공급사슬을 통제할 수 있는，즉 ´End-to-end Supply Chain’ 을 바라볼 수 있는 리더야말로 물류발전을 위해 필요한 인재다.

물류는 없는 제품을 만들어 낼 수 없으며, 서비스레벨 상승과 유연성에 수반되는 비용을 물류 단독적으로 억제할 수 없다. 결국 서비스 레벨 상승에 따른 매출 증대와 연결된 물량에 따른 생산단가 하락 또는
고정비 분배와 재고하락에 따른 금전흐름(Cash Flow) 향상을 통제하기 위해서는 공급사슬 전체적인 관점의 비용 감축이 필요하다.

많은 사람들이 아마존의 피킹 시스템과 창고관리 시스템을 칭송한다. 그것이 전부일까. 사람들이 잘 비라보지 못하는 곳에는 세계 최고수준의 ‘수요계획 프로세스(Demand Planning Process)’가 있다. 유통/물류 기업의 대명사로 불리는 아마존조차 단순 물류의 한계를 인지하고 수요 예측 등을 도입하여 공급 사슬 전반의 유용성과 유연성을 확보하기 위해 노력 하고 있는 것이다.

안타깝게도 CLO라는 타이틀은 그 타이틀을 소유한 사람의 운신의 폭을 물류에 제한할 가능성이 높다. 만약 물류가 중심이 되더라도 전체적인 변화는 전체 공급사슬 관점에서 바라보아야 할 것이다. 절대 CLO라는 타이틀이 공급사슬 통합을 위한 걸림들이 되지 말아야 한다.

물류를 사랑하는 사람으로 필자는 CMO, CFO, CIO, CSO 같은 C레벨 직급에 물류가 당당히 올라갈 수 있기를 꿈꾼다. 하지만 그 종착점이 CLO라는 좁은 길에 멈춰서는 안된다. 우리는 그것보다 훨씬 더 많은 것을 할 수 있다.