시장을 창조하는 미래형 SCM 전략 (2)

정리. 박주영 인턴기자, 김철민 기자

 

2. 글로벌 공급망 관리의 추세

글로벌 판매 운영계획
과거에는 각 판매법인에서 제품별로 시장의 수요와 판매법인의 재고를 계산하여 필요한 물량을 결정하고 이를 원하는 공장에 주문을 하는 형태였다. 따라서 어떤 제품을 얼마나 주문할 것인지는 각 판매법인의 권한이었고, 이에 대한 생산 여부는 각 생산법인의 결정으로 이루어졌다. 이 경우 전사적인 제품의 전략이나 최적 생산지의 결정 등의 목표를 수행하는 데 어려움이 있다.

먼저 제품 전략의 관점에서 사업부에서는 저가제품에서 고가제품으로 바꿔가는 전략을 쓰려 할 때, 판매법인이 당장 잘 팔리는 저가제품으로만 주문을 내더라도 이를 조정하고 통제하기가 어려우며, 기존 제품을 없애고 신제품을 도입하고자 할 때도 판매법인이 기존 제품만을 주문하는 경우가 빈번하게 발생했다. 또한 최적 생산지라는 관점에서도, 생산지를 판매법인이 결정하여 해당 생산법인에 요청했기 때문에 일부 공장에서는 물량이 부족하고 다른 공장에서는 요청받는 물량을 다 생산해내지 못하는 문제도 빈번하게 발생했다.

또한 생산법인마다 원가구조가 다르고 판매법인과의 운송 리드타임이 다르기 때문에 이런 운영구조는 글로벌 최적화된 계획과는 달리 비효율적이었다. 1990년대 후반에 들어서면서 네트워크의 향상은 IT 기반을 활용하여 본사에서 생산법인과 판매법인의 정보에 대한 가시성을 향상시킬 수 있었고, 이에 따라 본사에서 각각의 법인 간의 협의나 조율에 의한 지역별 최적화가 아니라 글로벌 최적화의 차원에서 본사가 글로벌 계획을 수립할 수 있게 되었다. 즉, 본사에서 전 세계의 시장 수요를 받아 이를 원가, 운송 리드타임 등의 요소들을 고려하여 최적의 생산지를 결정할 수 있게 되었다. 이에 따라 LG전자에서는 가장 중요한 변화의 포인트로-글로벌 판매 기준으로- 현지 마케팅과 사업부 생산이 통합 관리에 의해 자재 구매 등 공급 준비를 하자는 아이디어를 냈다.

글로벌 판매 운영상 물동운영의 규정과 프로세스는 다음과 같이 재정립된다. 먼저 수요 예측 입력→확정계획→ 전략물동회의→ 물동기획(purchase sales inventory) 최종 확정으로 정의하고 각 단계별로 운영 규정을 정의했다. 먼저 수요 예측의 입력은 합의 기반 수요 예측의 프로세스로서 판매법인의 제품담당자가 시장 수요를 반영한 판매 예측을 입력하고, 마케팅은 마케팅 전략을 고려하여 할당 또는 마케팅 버퍼를 반영할 수 있도록 했다. 확정계획의 단계에서는 자재에 대한 제약을 반영함으로써 실현 가능한 배분 및 생산 계획이 수립되도록 했다. 또한 생산의 안정화를 위하여 3주의 확정구간을 가져갈 수 있도록 했다. 즉, 매주 확정계획 시 당주 포함 3주에 대해서는 생산계획을 변동하지 않고 수요 변동 및 다른 변동 사항들은 4주 이후에 대해서만 반영하도록 했다. 전략물동회의에서는 매주 목표 대비 실적을 검토하고, 재고 부족이 발생한 물량에 대한 의사결정을 할 수 있도록 했다.

과거에는 전략물동회의를 위해 많은 자료들을 분석하여 전략물동회의용 자료를 만들어야 했으나 이 작업을 최소화하기 위해 표준화된 보고서들은 시스템에 사용자 인터페이스로 구성하여, 데이터 분석 및 회의자료 작성에 투입되는 시간을 최소화했고, 가장 최신의 데이터를 정확하게 볼 수 있어 전략물동회의를 효과적으로 운영할 수 있도록 했다. 이 회의에서 의사결정을 통하여 선적계획에 대한 일부 수정을 하고 나면 이는 전 세계의 판매법인과 생산법인에 확정 통보되어 전체가 하나의 계획에 따라 일사불란하게 움직일 수 있게 되었다.

기업에서 혁신 활동을 추구할 때는 프로세스, 조직, 시스템이 일관되게 만들어져야 함은 물론이고 변화 관리가 매우 중요하다. 기업은 변경된 프로세스를 얼마나 잘 준수했는지, 또 이를 통해 목표로 했던 성과를 냈는지를 측정할 수 있는 핵심성과지표를 설계하고 모니터링 하게 되는데, LG전자는 수요 예측 정확도, 판매능력지수, 수작업 주문 생성률, 선적계획 준수율, 재고 일수, 장기재고 비율의 6가지 핵심 성과지표를 선정하고 이를 평가하고 인센티브를 부여함으로써 변화를 이끌어냈다.

전 세계에 흩어져 있는 판매법인과 생산법인이 매주 시장 변화에 따라 변경된 하나의 계획으로 판매, 생산, 구매 등 각각의 기능이 동기화되어 움직인다는 것은 매우 커다란 변화다. 기존에 각각의 기능들은 물리적 위치가 다르고 시간적으로 다른 시간대에 있으면서, 각각의 기능 입장에서는 최선을 다해 일하고 있음에도 불구하고 시간과 정보의 차이로 인해 서로 상이한 계획을 가지고 운영되었다. 이로 인해 각각의 기능 내에서는 최적화된 계획으로 최선의 노력을 기울인다고 해도, 기업 전체로 보면 최적이 아니며 이로 인한 많은 비효율을 피할 수 없었다. 그러나 IT 기술의 발달로 물리적 거리와 시간의 차이로 인한 정보의 차이를 최소화할 수 있게 되었고, 전 세계의 운영을 같은 정보를 이용하여 하나의 일관된 계획으로 동기화 하는 것이 가능해졌다. 이는 재고 절감, 품절 방지를 통한 매출 확대, 리드타임의 단축 등 많은 효과를 가져왔다.

3. 공급망 관리 개선 방향

LG전자의 최고경영진은 글로벌 공급망 관리의 중요성을 인식하여 2006년 4월에는 글로벌 SCM팀을, 10월에는 각 본부별 운영센터 조직을 발족해서 본격적으로 이런 변화를 전사적으로 추진하도록 적극적으로 지원했다. 목표는 사업전략과 잘 연계되어 있고 시장변화에 신속히 대응하며, 신제품이나 새로운 공급망, 새로운 유통채널 등에 유연하게 공급하고 대응할 수 있는 공급망 관리 체제를 구축하는 것이었다. 이를 위한 전략으로 물동기획을 제대로 하고 물류 실행을 사전 기획대로 해서 물동기획과 물류 실행 간의 시너지를 창출하는 한편, 물류거점 및 운송상의 지역별, 또는 전 세계적 통합운영을 추진하는 방안을 제시했다. 

 특히 통합물동기획 구현을 통하여 주 단위 관리, 글로벌 판매 기준, 마케팅- 생산 연계체제 기반이 확보되었으며, 5가지 측면에서 성과를 기대했다. 이러한 주 단위 글로벌 물동체제로의 이행을 위해 공급망 관점에서 경쟁사들과 LG전자와의 차이를 구체적이고 상세하게 비교하여 LG전자가 개선해야 할 영역과 방향성에 대해서 구체적인 분석을 실시했으며, 단계적으로 전사에 확산해야 할 공급망 관리 혁신의 방향과 구체적은 변화의 모습을 정했다. 2007년까지 공급망 관리 기반 구축을 한다면 2010년까지는 시장 중심적 프로세스 구축과 시장 반응 속도의 향상을 통하여 시장 친밀성을 강화하고, 2015년까지는 공급망 관리를 통해서 수익성을 극대화하자는 계획이다. 이 전략을 실행하기 위한 각 본부별 진행 현황은 다음과 같다.

휴대전화 사업(MC)본부
휴대전화 사업부의 경우, 과거에도 오랫동안 공급망 관리의 수준 향상을 위하여 노력을 기울여 왔다. 그러나 그러한 노력들은 주로 제조에서의 혁신, 즉 공장에서의 생산성 향상에 초점이 맞춰져 있었다. 휴대전화 사업부에서도 기존의 지역별 물동기획운영의 한계로 인하여 공급 및 재고상의 문제를 그대로 가지고 있었고, 통합물동기획을 추진하면서 글로벌 물동기획 관점의 주 단위 물동운영체제로 변화하여 물동운영의 효율성 및 신뢰성을 증대했다.

휴대전화 사업부는 타 제품사업부보다 제품수명주기가 짧으며, 이에 따른 대응이 매우 중요하다. 즉, 여러 신제품을 출시하더라도 시장 반응에 따라서 잘 팔리는 제품은 신속하게 생산물량을 늘리고, 그렇지 못한 제품은 빠르게 단종시켜야 한다. 그런데 주요 핵심부품(핵심 반도체류, 카메라 등)은 수개월 전부터 공급선들과 물량을 조정하고 확정해야만 공급받을 수 있기 때문에 시장 수요와 생산계획, 그리고 이를 자재 계획으로 신속하고 정확하게 반영할 수 있어야만 한다. 시장 반응이 좋은 제품을 핵심자재의 공급부족으로 물량을 제때 고객에게 공급하지 못하면 그만큼 판매 실기를 하는 것이고, 또 경쟁사에게 시장을 빼앗기는 것이다. 고객의 판매자 평가 기준을 분석한 결과, 가장 중요한 4개 기준 중 2개가 물동 문제이며, 또한 이 물동 문제의 대부분은 공급 가시성 및 제품수명주기 관리와 연계된 것으로 나타났다.

따라서 휴대전화 사업부에서는 판매계획이 변하더라도 공급 안정성을 높이고 고객에게 납기 약속을 할 수 있는 체제를 구축하기 위해 대규모 프로젝트를 시작했다. 특히 글로벌 물동기획 기준, 주 단위 물동확정, 시스템 기반의 계획 수립등의 주요 원칙은 그대로 적용되었지만, 휴대전화 사업의 특성상 제품수명주기 관리에 의한 초동물량·단종 관리와 글로벌 수요·공급관리의 연계, 그리고 자재에 대한 전략 재고 운영 등이 강조되었다. 전체적으로는 6개 단기 과제(주 단위 판매 및 운영 계획, 생산계획 3일간 고정, 자재 준비 점검, 제품수명주기 초동물량 대응, 개발 일정 관리, 단종관리)와 2개 장기 과제(협업적 계획·예측·보충체제·CPFR, 주문 후 조립-주문조립)로 추진되었으며, 궁극적 목표는 수요 변동에 따라 유연하게 공급하는 적응적 공급망 관리 체제의 구축이었다.

프로젝트의 결과, 고객 납기와 주 단위 물동 관점의 사고 전환과 수요, 선적, 생산, 자재입고·개발계획의 동기화에 상당한 진전이 있었으나, 업무 프로세스와 관리 요소가 구체화되면서 오히려 업무량이 폭주하여 체계적으로 구조적인 개선이 필요해져서 이를 연말까지 추진할 예정이다. 내년부터는 공급망 관리의 향후 과제에 대해 전체적인 리뷰를 통해, 현업 부서가 적극적으로 과제를 실행하는 것과 공급망 관리 교육 프로그램의 적용 확대 및 우수 인력의 외부확보, OJT를 통해 조직원의 핵심역량을 확보하는 활동을 강화하고 매우 복잡한 특정 업무에 대해서는 지속적으로 외부 컨설팅 또는 우수 인력 유치 활동을 병행해 추구할 예정이다.

가전사업(DA)본부
냉장고, 에어컨, 세탁기, 청소기 등을 생산하는 가전사업본부도 2006년 통합물동기획 프로젝트를 수행했다. 일반적으로 이런 백색가전은 마진율이 매우 낮은 사업임에도 불구하고 LG전자가 가전사업본부는 10% 이상의 수익을 내는 세계 일류의 운영체제를 가지고 있다. 그럼에도 불구하고 이런 운영 체제를 더욱더 향상시키기 위해 글로벌 가시성을 확보하고 주 단위 체계를 안정화시키며, 목표 지향적 공급망 관리 및 협력적 공급망 관리의 기반을 조성하겠다는 목표를 가지고 통합물동기획 프로젝트를 진행했다.

먼저 가전사업본부의 사업은 LG전자의 다른 사업부들보다 더 다품종 소량생산을 해야 하는 사업이다. 예를 들어 냉장고의 경우 크기, 색상, 기능 등 국가별 ? 고객별로 다양한 제품을 제공해야 하며, 이 제품들은 부피가 크기 때문에 그 다양한 조합별로 많은 완제품 재고를 가져간다는 것은 불가능하다. 따라서 시장 수요에 따라 필요한 양만큼만 생산할 수 있는 능력이 매우 중요하다. 이런 차원에서 이를 지원할 수 있는 계획 시스템은 물론, 다품종 소량생산을 지원할 수 있는 생산공정을 보유하는 것은 매우 중요한 경쟁우위인 것이다. 가전사업본부는 다년간 이런 노력을 기울여 왔으며, 통합물동기획 프로젝트를 통하여 다시 한 번 공급망 관리의 수준을 높이려는 노력을 기울이고 있다.

두 번째로, 목표 지향적 공급망 관리라는 부분이다. 앞에서 언급한 바와 같이 공급망 관리의 목표는 시장에서 필요로 하는 물건을, 적시에 적절한 양을 위치시키는 것이다. 여기서 언급되지 않은 부분이 바로 경영 목표다. 기업의 물동운영은 실제로 두 가지 목표를 동시에 추구하게 된다. 즉, 시장 수요만큼 공급해야 한다는 것과 동시에 기업의 경영 목표를 달성할 수 있도록 해야 한다는 것이다. 예를 들어 “A라는 제품의 당월의 판매 목표는 100인데, 시장 수요는 80밖에 없다면, 80밖에 팔지 못하는 것 아닌가?”라는 질문을 할 수 있을 것이다. 이 때 시장 수요만큼 공급한다면 당연히 80만을 생산해야 할 것이다.

그러나 경영 목표는 100이다. 이때 기업이 선택할 수 있는 여러 가지 대응책이 나올 수 있다. 첫째는 광고나 리베이트와 같은 촉진책을 통하여 또는 그 제품에 대한 가격을 할인함으로써 수요를 100으로 늘리는 방법이다(수요형성). 이런 방법이 여의치 않다면 불필요하게 100을 생산하기보다는 80만큼을 생산해야 한다. 대신 경영 목표를 달성하기 위해서 다른 제품의 판매 목표를 상향 조정하여 경영 목표를 달성할 수 도 있다. 또한 특정 지역에서 수요가 부족하다면 다른 지역에서 수요를 늘릴 수 있는 방법을 찾아야 할 것이다. 이상에서 설명한 바와 같이 기업의 물동운영에서는 시장 수요에 따라 공급망을 동기화 시켜야 한다는 대원칙은 유지하되 기업의 경영 목표를 달성하기 위해 적극적이고 다양한 방법을 동원하게 된다.

셋째로, 가전제품은 신제품 출시가 연 1회로 안정적이고, 시간이 흘러도 가격 하락이 심하지 않지만 제품이 부피가 커서 물류비가 많이 소요되는 특성을 가지고 있어 재고 관리보다는 물류 효율화 및 판매 실기 예방이 아주 중요하다. 이를 위하여 가전사업본부는 제품 이동의 가시성 개선과 이상 관리체제 구축에 중점을 두었으며 상당한 진전을 보았다. 특히 이러한 가시성 개선과 이상 관리체제는 선박이 항구에 도착하기 전에 이동 물동 재고를 고객에게 할당하여 항구에 도착하자마자 고객에게 직배송할 수 있게 함으로써 물류비 감축에 지대한 공헌을 했다.

디스플레이 사업(DD)본부
LCD TV, PDP TV 및 LCD 모니터 등을 생산하는 디스플레이 사업본부에서는 2005년 8월 북미 공급망 관리 태스크포스를 발족하여, 생산에서 먼저 주별 관리의 중요성 보급, 선적계획 준수율 향상, 자재 완전준비율 개선, 납기 단축의 확산 등의 활동을 했으며, 판매 예측을 개선하기 위해 통합물동기획 도입 전에도 엑셀 작업으로 주 단위 수요 예측 및 공급 등의 변화 관리를 했다. 통합물동기획 도입 이후, 디스플fp이 사업본부 생산법인의 선적계획 준수율을 2006년 12월 말 44%로 시작하여 2007년 4분기 90%를 달성하여 주 관리체제가 안정적으로 정착되고 있다.

멕시코 생산법인의 선적계획 준수율이 90%를 넘어서면서, 베스트 바이의 경우 과거 6주분 재고를 요구하다가 4주분 재고를 요구하게 되었고, 판매법인에 별도의 재고 창고를 유지할 필요 없이 생산법인으로부터 직선적을 해도 좋다는 허가를 해주었다. 2007년 7월 현재는 90% 가까이 직선적하여 물류비 절감 및 주문대응 리드타임 감축에 지대한 공헌을 했다. 이러한 활동으로 2006년 11월 베스트바이와의 파트너 회의 시 제품 구비율은 최고등급으로 평가받기도 했다. 물론 이러한 성과 뒤에는 멕시코 생산법인의 피나는 노력이 뒷받침되었고, 북미 가전사업부에 공급망 관리 담당 임원을 선임하여 베스트바이와 협력적 노력을 하는 한편, 자체적으로 수요 추세에 대한 통계분석을 토대로 제품담당자들과 매주 물동 분석 자료를 공유하는 등의 활동으로 수요 예측 정확도를 60%이상 높인데서 기인한다.

현지 생산대응력을 높이려면 주요 재자의 사전 준비가 필요하다. 부피가 큰 자재는 현지 조달 율을 높여야겠지만 LCD패널과 같이 한국 또는 중국에서부터 준비해주는 경우는 해상 리드타임인 8주를 고려한 자재 사전 준비 및 글로벌 조정, 이를 위한 가시성 확보 등이 중요하다. 디스플레이 사업본부는 글로벌 운영센터를 통해서 자재 선행 관리 체제를 구축하고 있다. 디스플레이 사업본부의 공급망 관리는 생산법인이 현지 밀착형으로 폴란드, 멕시코, 러시아 등에 위치해 있다는 점에서 다른 사업본부와 차별화된다. 현지 판매법인과 생산법인이 직접 커뮤니케이션을 하면 시장 상황 변화에 유연하게 대응할 수 있다.

이를 위하여 디스플레이 사업본부는 현재 생산법인 내 물동기획 기능을 부여하고, 한국 내 사업부의 관여를 최소화 하는 방향으로 나아가고 있다. 구체적으로는 생산법인인 폴란드 MA법인에 유럽 내 상황실을 만들고 물동 관련 인력이 모여서, 단기 이슈에 대해 판매법인과 직접적인 의사소통을 통해 신속한 의사결정을 내리고 고객에게 약속할 수 있는 납기를 결정하면서 고객만족도가 크게 개선되었다. MA법인의 경우, 작년 10월에 자재 컨테이너를 600개 이상씩 쌓아놓고도 월 25만 개를 생산하던 상황에서 현재는 자재컨테이너를 110개 수준으로 운영하면서 월 40만개를 생산하고 있다. (다음호 계속)