속·수·무·책 시대, CSCO(Chief Supply Chain Officer)를 챙겨야할 8가지

심상배 아모레퍼시픽 SCM부문 부사장

김수욱 서울대학교 교수

한수희 한국능률협회컨설팅(KMAC) 부사장

글. 김철민 기자 / 사진. 선규민 객원기자

21세기 글로벌 경제의 속성을 놓고 경제 분석가들은 '속·수·무·책'이란 단어를 자주 쓴다. 속수무책이란 ‘속’도가 무지 빠르고, ‘수’시로 위기가 닥치며, 경쟁사가 ‘무’섭게 치고 들어오며, ‘책’에는 답이 없다"는 의미를 담고 있다. 그만큼 급변하는 세계 경제 환경과 예측치 못한 상황들로 인해 기업들의 살림살이가 갈수록 녹록치 않을 것임을 시사하고 있다. 기업들은 예상보다 훨씬 빠르게 진행되는 세계화와 기업의 생존이 걸린 원가절감과 효율화, 그린화 달성과 같은 목표를 위해 새로운 길을 모색하고 있다. 이런 환경에서 현재 제조업 분야의 가장 큰 이슈는 바로 공급망관리(SCM, Supply Chain Management)로 꼽힌다.  

시대 흐름과 패러다임 변화

CSCO가 직면한 SCM 이슈들

얼마 전, 서울대학교 경영대학 LG경영관에 현대?기아자동차, LG전자, 아모레퍼시픽, 경동나비엔 등 국내에서 SCM을 잘하기로 소문난 기업들의 최고공급망관리자(CSCO, Chief Supply Chain Officer) 10여명이 모였다. 서울대와 한국능률협회컨설팅(KMAC)이 공동주관한 CSCO포럼이 발족되는 날이었다. 

CSCO란 기업의 공급망을 관리해 비용절감, 리스크 관리 등의 업무를 담당하는 최고관리자를 뜻한다. 아직은 낯설지만 업무가 체계화, 분업화됨에 따라 공급망을 관리하는 CSCO의 역량은 갈수록 강화되고 있다. 급변하는 산업 전반에서 가장 화두가 된 개념이 '변동성(Volatility)'과 '유연성(Flexibility)'이라는 점은 CSCO에게 더 많은 역할을 주문하고 있다.

그래서 본지는 CSCO포럼을 찾아 국내 기업의 CSCO들이 직면한 SCM 현안들은 무엇인지, 또 이를 해결하기 위해 어떠한 전략을 구상하고 있는지 궁금했다. 특히, CSCO들에게 직면한 주요 이슈들 중에 ▲SCM과 가치창출 ▲글로벌화와 신흥경제 ▲지속가능성 ▲역량관리 및 개발이라는 네 가지 측면에서 집중 조명해보고 싶었다.   

서울대와 한국능률협회컨설팅 SCM센터가 주축이 돼 결성된 CSCO포럼을 이끌고 있는 3인방, 아모레퍼시픽 심상배 부사장과 서울대학교 김수욱 교수, KMAC 한수희 부사장을 만나 “속수무책 시대, 기업이 CSCO를 챙겨야할 8가지 이유“에 대해 물어봤다. 

1 CLO 편집장(사진): 시대 흐름에 따라 CSCO의 역할도 변화가 있을 것 같은데, 어떻습니까?  김수욱 교수(사진): SCM에 대한 '패러다임 변화'로 인한 CSCO의 역할이 중요해지고 있다는 점입니다. 최근 SCM에 대해 기대하는 역할이 '변화' 했고, 글로벌 시장을 둘러싼 시장 환경이 '변화' 했으며, 효율성을 넘어서 사회적 책임과 지속가능성의 중요성에 대한 관점이 '변화' 하고 있습니다. 결국, SCM의 역량을 정의하고 바라보는 시각이 변화된 만큼 기업의 CSCO에 대한 주문이 더 늘어나고 있는 게 사실입니다. 

첫 번째, SCM은 단순히 비용을 절감하기 위한 기능적인 수단이 아니라 새로운 가치를 창출하고 이를 통해 기업을 성장시키는 성장의 원동력이 되고 있습니다. 예를 들어 SCM은 개발도상국가에서 저비용으로 제품을 수급하여 선진국으로 단순히 이동시키는 것이 아닌 새로운 시장에서 생산하고 새로운 시장에서 다시 소비되는 시장 창출의 원동력으로 변모하고 있습니다.

두 번째, SCM은 효율성을 추구하기 위해 다른 수많은 가치를 포기해야하는 제로섬(Zero Sum)의 방향이 아니라 사회적 가치와 효율성을 상생시키는 윈-윈의 핵심 전략이 되고 있습니다. 

마지막으로 SCM은 물류와 생산 그리고 운송만을 다루는 지엽적인 역량뿐 아니라 기업의 전략적 의사결정을 지원해주는 차별화된 핵심역량으로 떠오르고 있습니다. 이러한 SCM 패러다임의 변화가 곧 CSCO의 역할의 변화로 이야기될 것입니다.

2 편집장: SCM을 통한 가치창출이라 선뜻 쉽게 이해가 되질 않는데요? 

심상배 아모레퍼시픽 부사장(사진): 공급망관리 노력이 비용의 절감에 국한되는 기업은 궁극적으로 경쟁에서 뒤쳐질 수밖에 없을 것입니다.   

SCM과 관련한 해묵은 논쟁중의 하나가 과연 SCM의 우수성과 우월성이 단순히 비용을 절감하고 효율성을 강조하는 데에 국한되어 있느냐, 아니면 SCM을 통해 새로운 가치를 창조하고 이를 통해 새로운 기회를 발굴하는 전략적 무기로 활용할 수 있느냐는 것입니다.

당연한 이야기일지 몰라도 CSCO는 SCM을 통한 비용의 절감에 동의하면서도 동시에  SCM이 매출 증대를 통한 가치창출에도 기여한다고 바라보고 있습니다. 특히 고객서비스와 충성도가 향상됨으로써 브랜드 가치의 증대에도 기여하고 있다고 할 수 있습니다. 이러한 가치창출의 주요 원인으로 SCM을 통한 정보의 가시성과 리드타임의 안정성을 꼽을 수 있을 것입니다. 

이를 통해 고객서비스의 향상과 신제품출시 역량의 강화로 직결될 수 있다고 봅니다. 이러한 이유는 고객서비스 향상이 고객의 긍정적 서비스 경험을 반복적인 구매활동과 연계시킴으로써 고객의 충성도가 높아지게 되고 이것이 바로 매출의 향상으로 직결되기 때문인 것이죠. 아울러 신제품의 도입에 있어 효율적으로 신제품의 출시속도를 향상시키고 동시에 안정적으로 생산용량을 수요에 맞춰 증대시킴으로써 상대적인 경쟁력을 강화도 꾀할 수 있다고 봅니다.

3 편집장: 글로벌 기업들의 신흥경제국에 대한 SCM전략은 어떻게 변화하고 있습니까?

한수희 KMAC 부사장: 과거에는 공급망의 글로벌화가 중국, 동남아시아, 남미 등과 같은 저비용·저임금 국가에 대한 소싱(Sourcing)을 의미했습니다. 그러나 갈수록 이러한 사실이 더 이상 통용되지 않으며 단순한 저비용 구조의 소싱 뿐만 아니라 새로운 신흥시장으로써 이들 국가의 역할이 중요해지고 있다는 사실을 보여주고 있습니다. 

그 동안 글로벌 기업이 신흥경제지역에서 제품을 제조하는 공급망관리 전략에 초점을 맞췄다면 이제는 소싱 위주에서 지역 내의 판매 및 유통으로 변화하고 있다는 점입니다. 다시 말해 기업들이 이들 신흥경제 지역에서 소싱을 할 뿐 아니라 이들 지역을 또 하나의 새로운 시장으로 인식하여 이들 지역에 대한 시장 확대에 주력하고 있다는 사실입니다. 

결국 공급망의 글로벌화라는 것이 이제는 비용 우위를 점하기 위해 물리적 네트워크와 관계 네트워크를 확보하는 것 뿐 아니라 새로운 시장과 기회의 발굴이라는 개념으로까지 확대되고 있음을 의미하고 있습니다.

4 편집장: SCM이 기업의 지속가능성에도 영향을 끼치고 있다는 점이 흥미롭습니다.

김수욱 교수: 지속가능성은 최근 월마트, 킴벌리, 나이키 등의 사례에서도 볼 수 있듯이 공급망의 경쟁력을 가늠하는 새로운 전쟁터로 변화하고 있습니다. 지속가능성은 기업 활동을 사회와 인류의 영속 가능한 번영에 초점을 맞추어 환경에 대한 책임과 사회에 대한 책임을 공유하는 것을 뜻합니다. 

현재 지속가능성을 고려한 기업의 공급망관리는 고객이나 정부에 의한 외부적인 압력보다는 기업내부의 필요에 의해 진행되고 있습니다. 이를 통해 긍정적인 브랜드 이미지를 구축하려고 노력하고 있는 셈이죠. 

그러나 현실적이고 구체적 관리를 위한 부문별(환경기준 준수, 탄소배출이력조사(Carbon Footprint), 노동관련 기준준수 등) 지속가능성의 성과 모니터링은 대부분 기업 내부에 국한하여 이루어질 뿐, 전체 공급망에 대해서는 그 활동이 부진한게 사실입니다.

그럼에도 불구하고 대부분의 기업들은 기업내부의 프로세스 및 제품의 설계 단계 뿐 아니라, 공급망 전체 및 고객 영역에 대한 지속가능성 향상 노력을 계속적으로 진행하고 있습니다. 실제로 몇몇 기업들은 납품업체 등 공급망 구성원의 지속가능성 향상 노력을 활성화하기 위해 공급업체들이 관련 규정을 위반할 경우 계약을 중단하거나 거래량을 줄이는 등의 노력을 하고 있습니다.  

반면 인센티브적 관점에서 지속가능성 노력이 우수한 업체의 경우에는 전략적 핵심 공급업체로 지정하여 향후 지속적인 관계를 유지하는 등의 노력을 기울이고 있습니다.

5  편집장: 기업 내 SCM 역량에 기대가 높을수록 전문인력에 대한 수용과 교육이 필요하지 않겠습니까?

심상배 부사장: 물론입니다. SCM에 필요한 핵심인력을 채용하고 그들의 역량을 개발하는 것이 상당히 중요하면서도 동시에 커다란 어려움이 따르는 게 사실입니다. 조직구조 관점에서 현장 근무자와 중간 관리자의 인력채용과 역량개발이 매우 어렵습니다. 이런 구조는 전체적인 경력관리 측면에서 초급지식을 습득한 이후 상위 수준의 전략적 SCM관리자로 성장하는데 많은 문제가 있기 마련입니다. 

특히, SCM관리자의 세부 역량 중 '계획(Planning)', ‘성과관리’, ‘변화관리’ 등이 중요한데 이는 공급망관리 조직이 단순한 비즈니스의 보조 수단이 아닌 전략적 지원의 핵심부서로 자리 잡고 있음을 뜻할 것입니다.

6  편집장: 천재지변 등 리스크 관리에 대한 중요성이 더 커지고 있습니다.

한수희 부사장: 그렇습니다. 현대차와 도요타 사례를 비교해 보면, 지난해 3월 일본에서 지진이 발생하자 국내에서 생산된 부품에만 의존하던 도요타의 공장은 멈춰 설 수밖에 없었습니다. 반면 현대차는 올해 3월 미국 앨라배마 협력업체 공장에 화재가 발생했을 때 큰 영향을 받지 않았던 점을 비교해 볼 필요가 있습니다. 

지난해에는 자동차 엔진에 들어가는 실린더링을 생산하던 모 부품기업이 파업하자 대체 부품을 조달하지 못해 심각한 어려움을 겪었지만, 이번 앨라배마 화재 때는 달랐습니다. 즉각 한국으로부터 자동차에 들어갈 부품의 일부를 미국 공장으로 보내 문제를 해결했습니다. 그러면서도 한국 내 자동차 생산에 차질이 생기지 않도록 했습니다. 평소 현대차가 예기치 못한 상황이 벌어질 경우를 대비해 부품업체들과 생산계획을 조율해온 덕분이라고 볼 수 있죠. 

도요타와 현대차의 위기대응 결과가 이처럼 달랐던 것은 두 회사가 선제적인 공급보증 관리 측면에서 차이를 보였기 때문입니다. 선제적인 공급보증 관리는 부품 공급을 보다 안정적으로 받기 위해 미리 추진계획, 수용력, IT 인프라를 수립하는 것을 의미합니다. 이를 통해 생산업체는 부품업체가 보유한 공급능력을 파악할 수 있습니다. 공급보증 관리는 특히 협력업체에 대한 의존도가 높을 경우 더욱 중요하다고 볼 수 있습니다. 

7 편집장: 앞서 말했듯이 SCM은 기업의 지속가능성과 연결되고 있습니다. 이런 점에서 환경문제를 언급하지 않을 수 없을 것 같습니다.  

심상배 부사장: 친환경적인 공급망관리는 기업의 생존과 경쟁우위 달성을 위한 핵심 전략으로서 선택이 아닌 필요 요소가 될 것입니다. 2013년 포스트 교토의정서 체제가 출범되면 기업의 경영환경은 지금과는 판이하게 달라질 것으로 예측됩니다. 향후 이러한 환경에서는 친환경 정책을 기반으로 성장을 지속하는 기업과 변화에 적응하지 못해 탈락하는 기업으로 명암이 엇갈리게 됩니다. 

만약 국내 기업들이 이대로 포스트 교토의정서 출범을 맞이하게 된다면 탄소 배출비용 증대로 기업 경영에 심각한 리스트가 초래될 것으로 예상됩니다. 최근 선진 기업들은 그린경영을 비용 혹은 기업 운영상의 리스크를 줄이기 위한 노력의 일환에서 벗어나 신규 사업 창출의 기회로 인식하고 있습니다. 

2005년 월마트는 3년 안에 에너지 효율성을 25% 높이겠다는 약속을 한 후 2008년 그 목표를 달성한 바 있습니다. 운송차량의 연료를 디젤과 전기를 혼용하는 하이브리드나 조리용 유지로 변환하면서 수치로는 40만톤의 이산화탄소 배출을 줄였으며, 금액으로는 7500만달러에 해당하는 비용을 절감했습니다. 

월마트의 사례에서도 볼 수 있듯이 대부분의 탄소 배출은 공급망에서 발생합니다. 이 때문에 부품 공급, 생산, 유통 및 폐기에 이르는 모든 과정에서 기업이 탄소 배출량을 효과적으로 관리할 수 있는 새로운 접근법이 모색되어야 합니다. 또한 공급망의 설계, 포장, 프로세스, 부품, 에너지, 재고 정책, 운송 등 각 업무 영역별로 다양한 옵션을 고려해야 한다고 봅니다. 

향후 그린 공급망을 실현하기 위해서는 3가지 옵션이 큰 쟁점이 될 것으로 보인다. 첫 번째로 에너지 비용과 탄소 비용이 증가함에 따라 재고를 늘이고 통합운송에 주력하는 정책으로 점차 바뀔 것입니다. 두 번째로는 구매전략을 저비용국가소싱 최우선 정책에서 탄소 배출로 인한 리스크와 비용을 고려해 로컬/글로벌 구매절충안에 초점을 맞출 것입니다. 마지막으로 탄소 배출이 적은 운송 옵션을 선택하게 될 것입니다. 

이러한 공급망 전체 관점에서 재고정책, 구매 위치, 운송방법 등 절충안을 찾기 위한 분석과 시뮬레이션이 필요하며 여기에는 IT의 도움이 절대적으로 요구될 것으로 보입니다. 

8 편집장: 국내 기업들이 글로벌 공급망 역량을 갖추기 위한 해법이 있다면 말씀해 주시죠.

김수욱 교수: 글로벌 기업으로 혁신에 성공한 기업들의 공통점은 다음의 세 가지 역량을 갖추고 있다는 점을 명심해야 합니다.  

첫째, 기업의 운영 프레임워크를 개방형 표준을 따르도록 한다는 것입니다. 비즈니스 프로세스는 각종 국제적인 무역 규제에 반하지 않도록 기업의 비즈니스 룰을 원천적으로 변경해 운영하고 기업 운영에 필요한 기술 기반 또한 개방적이고 유연한 구조를 갖추는 것을 뜻합니다. 

둘째, 비즈니스를 부문별로 나눌 수 있는 역량이 필요합니다. 모든 역량을 한곳에 집중하는 것이 아니라 전 세계에 퍼져 있는 자원의 각기 다른 장점을 살려 각 비즈니스 부문을 구축할 수 있어야 합니다. 또한 외부와 파트너십을 통해서도 기업 운영을 원활하게 할 수 있는 능력도 필요합니다. 

셋째, 산재된 비즈니스 기능들을 마치 하나의 유기체처럼 통합해 운영할 수 있는 역량이 필요하다고 봅니다. 이를 위해서는 내외부 협업체계를 갖추는 것은 물론 기업 내부의 자원을 항상 최적화할 수 있는 능력을 키워야 할 것입니다.

사업부별, 지역별로 분산된 공급망을 전사적인 관점에서 글로벌 통합 관점으로 구축하면 시너지 효과를 만들어 낼 수 있을뿐더러 급변하는 시장에 대한 대응력을 향상시킬 수 있습니다. 

또 성장 관점에서는 파트너와 협업하면서 함께 성장할 수 있는 모델이 필요하고, 기업 운영의 관점에서는 훌륭한 기능의 조합이 좋은 성과를 만들어낼 수 있도록 최상의 업무흐름을 만들어 내야 합니다. 또한 글로벌 통합을 위해서는 어느 나라 기업이 아니라 기업 자체가 글로벌 개체로 인식될 수 있도록 기업문화를 만들어내는 것이 무엇보다 중요합니다. 

마른 수건도 더 쥐어짜라

공급망관리 비용절감 5가지 체크 리스트 

불황기에 기업이 추가 유동성을 확보하기 위해 가장 유효한 대안은 운영부문의 원가절감이라고 할 수 있다. 이를 구체적으로 지원하는 전략이 바로 생산현장에서의 공급망 개선을 통한 비용절감이다. 제조기업의 비용 중 대부분은 공급망 관리에 사용되고 있으므로 공급망 관리에 소요되는 비용을 절감할 수 있다면 신규 투자는 물론이고 매출 증가와 못지 않은 효과를 얻을 수 있다. 따라서 공급망을 구성하는 각 요소 별로 체크리스트를 만들어 새는 비용은 없는지 살펴봐야 한다. 아래는 공급망 관리 비용 절감을 위한 5가지 체크리스트다. 

◇설비부분=△신상품 제조를 위해 꼭 신규 설비 투자가 필요한가? △생산량 확대를 위해서 추가 설비가 필요한가? △노후된 설비는 좀 더 정비해서 사용할 수 있는 방법은 없는가? △놀고 있는 장비나 설비의 활용방안은 없는가? 

◇생산부분=△경쟁사 제품 대비 우리 제품은 사양이 너무 복잡하지는 않은가? △사양이 소비자의 기대수준에 맞으며, 전혀 필요 없는 부품이 있지는 않은가? △우리가 사용하는 재료가 최적의 재료인가? 

◇구매부분=△현재 구매하는 재료는 최적의 가격으로 시장에서 구매하고 있는가? △너무 멀리 떨어진 원재료 가공공장에서 구매하고 있지는 않은가? △몇 개의 원재료 가공 업체와의 거래가 적절한가? △한 번에 너무 많은 재료를 구입하지는 않았는가? 

◇개발부문=△제조 시간은 경쟁사 동일 제품 대비 최선인가? △ 작업을 위한 준비시간이 너무 길지 않은가? 불량 제품의 숫자가 너무 많은 것은 아닌가? 원자재 가공 시 발생하는 부자재의 재활용 방안은 없는가? 

◇물류부분=△생산을 위한 자재 재고, 판매량에 대비한 완성품 재고, 판매를 위한 물류센터 재고는 전사기준으로 적정한가? △ 물류부서에서 쓰는 비용이 물류전문 업체 활용에 소요되는 비용보다 더 많이 들지 않은가? 

설비, 생산, 구매, 개발, 물류 등 공급망의 5가지 부분에서 체크가 이루어졌다면 각 부문에 따라 다양한 비용절감 방안을 찾을 수 있다. 물론 이러한 공급망 비용절감 활동은 산업별 특성에 따라 중점 관리 영역이 다르다. 예를 들어 설비 중심 산업인 철강, 정유, 화학 등의 산업은 설비관리가 중요하며 신제품 개발이 많은 전자산업은 개발부문이 중요할 것이다. 

①설비부문: 설비 취득에서 폐기까지의 생애관리, 설비 TCO(Total Cost of Ownership) 절감을 위한 구매 관리, 설비 생산성 관리 

②개발부문: 설계관점, 구매관점, 제조관점에서 원가절감 가능한 표준화 및 사양개선 개발과 구매협업 관점에서의 정보관리 및 협업 프로세스 운영 

③구매부문: 품목군별 운영전략 및 실행 프로세스를 정의하여 단기 원가절감과 동시에 지속적인 원가경쟁력을 유지할 수 있는 체계 운영 

④생산부문: 비용, 시간, 품질(Time, Cost, Quality) 차원에서 목표를 설정하고 현장 전원 참여체계 운영 판매 및 생산 계획 운영효율화를 위한 시스템 운영 

⑤물류부문: 최적화 엔진에 기반한 재고관리 및 공급망 관리 시스템 운영과 창고운영 합리화를 위한 시스템 운영