변화의 기로에 선 SCM(2)

Game Changing Trends in Supply Chain(2)

글. 이소아 인턴기자｜김철민 기자

CLO's TIP  지난 3월 미국 테네시 주립대학의 파울 디트맨 박사와 테드 스탠크 박사가 공동으로 집필한 ‘변화의 기로에 선 SCM(Game Changing Trends in Supply Chain)’에서는 향후 경영환경 전반에 큰 영향을 몰고 온 혹은 앞으로 발생할 중요한 변화 10가지를 제시했다. 이번호에서는 ▲협력적 관계 ▲수요 관리 ▲프로세스 통합 등에 대해 살펴보도록 한다. <editor>

Trend Monitor

① 고객서비스에서 고객관계 관리로

② 기업의 절대적 가치에서 고객의 상대적 가치로

③ 수직통합에서 가상통합으로 

④ 적대적 관계에서 협력적 관계로

⑤ 수요 예측에서 수요 관리로

⑥ 기능 중심에서 프로세스 통합으로 

④적대적 관계에서 협력적 관계로 

공급자 관계를 전략적 제휴로 진일보 시키는 것은 쉽지 않다. 특히 조직 문화나 구조 혁신이 수반되어야 할 때는 더욱 그렇다. 하지만 기업이 강력한 추진력을 가진다면 협력적 행동을 지렛대 삼아 보다 건전한 공급자 관계를 형성해 나갈 수 있다. 

협력적 관계로 나아가기 위한 가장 효과적인 3가지 동인을 소개한다. 첫째, 관계 형성에 앞서 향후 예상되는 부정적 문제를 살펴봐야 한다. 즉, 잠재적 갈등, 예상 밖의 사건, 관계의 청산 등의 문제를 해결하기 위한 절차를 사전에 마련해야 한다. 둘째, 관계자 쌍방은 지원 및 상호 협력 조직 구조를 통하여 위험과 보상을 공유해야 한다. 이는 업무 규칙, 리더십 역할, 관계자들이 책임, 위험, 보상을 어떻게 분배할 것인가에 대한 가이드라인을 포함한다. 셋째, 전략적?운영적 통합을 위해 상호 신뢰가 장려되어야 한다. 공유가치와 비전을 설정함으로써 이를 달성할 수 있다. 비전에는 단기적 결과의 희생이 필요할 때에도 최종 고객을 위해 장기적인 성공을 우선시 하는 공유가치가 포함되어야 한다. 

협력적 헌신

공급망 주체간의 협업이 성공을 거두기 위해서는 상호 신뢰가 무엇보다 중요하다. 하지만 단순히 파트너를 믿는 것은 위험하다. 외부적 압력, 내부 이해관계, 또는 협력적 헌신의 부족은 협업의 취지를 해칠 수 있다. 그 예로 2000년대 중반 P&G는 유아용품 판매에 대한 총 비용을 절감하기 위해 K마트와 함께 자동재고보충 프로젝트를 시행했다. 당시 유아용품은 P&G의 수익에 절대적 비중을 차지하고 있었기 때문에 그 프로젝트에 과감히 투자한 것이었다. 그러나 K마트 측은 너무 전술적이어서 괄목할만한 변화를 이끌어내기 힘들다고 판단하여 얼마 되지 않아 이 프로젝트에서 한 발 물러서게 되었다. 이렇게 K마트의 낮은 기대치로 인해 성과를 낼 수 없었다. 하지만 P&G는 이 경험으로부터 교훈을 얻었고 그 후 월마트와 함께 자동재고보충 프로젝트를 시행하여 성공을 거둘 수 있었다. 

⑤수요예측에서 수요관리로 

‘엔드캐스팅’ 내지는 ‘수요관리’에 대한 아이디어를 확장시켜온 거시적 트렌드는 스캐너의 편재성(Ubiquity: 도처에 있음)에 따른 최종고객의 방대한 수요 데이터의 가용성이다. 이는 채널 파트너뿐만 아니라 최종 고객의 분석 도구로서 수요 패턴을 읽는 도구로서 큰 가치를 지닌다. 현재 활발한 연구가 진행되고 있는 ‘빅데이터’의 효용성은 향상된 분석 도구와 결합하지 않더라도 충분하다. 

예를 들어 사업 예측자는 계속해서 반복되는 과거 수요 패턴을 알아내기 위해 시계열 방법에 중점을 두는 경향이 있다. 가장 널리 사용되는 시게열 도구는 ‘홀트-윈터의 지수 평활법’ 방법으로 50년 전에 처음으로 개발되었다. 홀트-윈터 접근방법 이후 유용한 도구는 아직까지 개발되지 않았고 불행히도 수요 예측자들은 수요의 인과관계 패턴을 알려줄 수 있는 복잡한 데이터 마이닝 도구를 사용하면서도 실제 요구에 뒤떨어지게 되었다. 사실 마케팅 전략의 주요 과제로 떠오른 쇼퍼 마케팅의 급성장과 프로모션 도구의 새로운 형태의 출현이 요구됨에 따라 오늘날 그러한 인과관계 분석 도구는 그 어느 때 보다 중요하다. 하지만 수요 예측자들은 실시간 트렌드를 읽을 수 있는 빅데이터를 활용해야 할 때이다.  

기억해야 할 것은 무엇이라고 불리던 간에 결국은 미래 수요에 대한 추측이라는 점이다. 그리고 이는 항상 어느 정도 오차가 존재할 수 밖에 없다. 가장 좋은 방법은 과거 패턴(통계적 예측)과 미래는 과거와 어떻게 다를지에 대한 통찰을 가진 개인들로부터 가능한 많은 정보를 수집하는 것이다. 그래서 모든 예측에서 복수의 투입이 있을 수 있다. 각기 다른 출처로부터 온 투입 데이터의 정확성을 측정하고 이를 각 입력 소스로부터의 부가 가치를 판단하는데 활용해야 한다. 

⑥기능 중심에서 프로세스 통합으로

복합 기능 통합은 오늘날 비즈니스에서 아마 가장 어려운 과제중의 하나 일 것이다. 종종 기업은 업스트립(상류)를 공급 기반으로 보고 이의 중앙 통합을 고려한다. 때로는 공급망의 다운스트림(하류)를 고객 기반으로 보고 이를 중앙 통합의 대상으로 여기기도 한다. 그러나 가장 큰 통합의 문제는 사실상 복합기능(Cross-functional) 통합이다. 

사실 이 문제는 고객 가치 전달 능력을 저하시키고 고객과 주주의 가치를 떨어뜨리면서 기업 내부의 각 기능들의 갈등과 경쟁을 유발한다. 그렇다면 왜 복합 기능 통합은 어려운가? 그 이유는 1) 기업의 운영 모델 2) 매트릭스 3)공급사슬의 조화 4) 조직문화 5) 비즈니스 도구 에 문제가 있기 때문이다.  

-. 운영모델: 전통적으로 기업은 기능 중심의 조직을 설계하여 고객 가치를 전달했다. 이는 각 기능의 전문성은 살렸지만 전반적인 사업 프로세스 개선과 고객 가치 형성 관점에서 상호 연결성을 무시한 측면이 있다. 

-. 매트릭스: 예를 들어 구매부서가 원자재의 단가 절감을 위해 긴 리드타임과 대량 주문을 포기한 반면 생산 부서는 소량 생산과 완제품 재고 축소를 통해 더욱 민첩한 운영을 하고자 할 수 있다. 공급망 비즈니스 프로세스에서 복합기능의 본질을 고려해 보면, 이러한 기능 중심의 매트릭스는 부서 이기주의를 조장 할 수 있다. 

-. 공급망 조화: 기업의 공급망 전략이 기업의 핵심 역량과 맞물리지 못할 때가 있다. 그 결과 공급망 기능 및 기타 비즈니스 기능 내에서 이상적인 협력을 이룰 수 없게 된다. 공급망 전략은 반드시 비즈니스 전략을 통합하는 방식이어야 한다.  

-. 조직문화: 대부분의 기업은 복합기능 통합을 이루기 위한 조직 문화에 투자를 잘 하지 않는다. 한 예로 판매운영 계획(S&OP) 시스템을 갖춘 기업의 리더는 보통 그들의 조직 문화는 복합기능에 있어서 매우 성숙한 단계에 접어들었다고 말한다. 하지만 인식과 실제 현실은 다를 수 있다는 점을 염두에 두어야 한다. 

-비즈니스 도구: 보통 기업이 그들의 중요한 프로세스를 다루기 위해 사용하는 도구는 복합기능 통합을 지원하지 못하는 경우가 많다. 그 예로 적지 않은 기업에서 모든 기능을 아우를 수 있는 통합 계획?실행 시스템이 아닌 엑셀 시트를 통해 공급망을 관리한다. 분석 도구와 IT시스템의 부족은 비효율적인 수동 프로세스를 사용하게 하며 가치 있는 자원들이 분석 및 평가되어 최종 의사결정이 이루어지는 것이 아니라 단순히 데이터 수집을 하는데 사용되는 것으로 끝난다. 비즈니스 리더가 강하고 견실한 복합기능통합을 추진한 다음에야 상류의 공급자들과 하류의 고객을 모두 통합하는 진정한 공급사슬 일원화를 실현해 낼 수 있다.