공급망계획에 꼭 넣어야할 7가지 원칙

글. 이소아 인턴기자｜김철민 기자

CLO's TIP  오늘날 기업의 관리자들은 점점 까다로워지는 고객의 요구와 회사의 이익 사이에서 벌어지는 줄다리기 싸움에서 팽팽한 줄의 역할을 하고 있다. 이러한 상황에서 공급망관리를 전략적 변수로 활용함으로써 수익 성장을 꾀하는 관리자들이 나타나고 있다. 이번호에서는 가장 성공적인 제조업체들에 의해 시행된 7가지 공급망 계획을 공유하고 시사점을 찾아보기로 한다. <editor>

1. 고객 분할 및 맞춤형 공급망

한 경영자는 “어떤 고객이 수익성에 가장 크게 기여하는지 또는 어떤 고객이 가장 장기적인 관계를 맺을지 알 수가 없다”고 말한다. 하지만 고객에게 제품 및 서비스를 제공하는데 드는 비용과 그로부터 산출되는 수익의 관계를 정확히 파악해야만 고객에게 진정한 가치를 전달할 수 있다. 

실제로 어떤 식품제조업자는 모든 고객군을 대상으로 공급자재고관리(VMI)를 적극 도입하여 판매를 크게 신장시켰다. 대부분의 기업은 특정 고객관계를 위한 투자와 그 결과로서의 수익을 더욱 효과적으로 조정할 수 있는 여지가 많이 남아있다. 

따라서 고객군의 수익성, 나아가 서비스 패키지에 대한 비용과 편익을 분석해야 한다. 이를 통해 적절한 투자 수익률을 달성할 수 있고 최적화 된 자원 배분을 실현할 수 있다.

2. 물류 네트워크의 커스터마이징

물류 네트워크 디자인 또한 재고, 창고, 운송과 같은 활동을 지원하는데 있어서 단일 방식으로 이루어져 왔다. 모든 고객들의 평균적인 서비스 요구에 맞추거나 가장 까다로운 고객 집단에 맞추어 물류 서비스를 제공해 온 것이다. 하지만 어떠한 방식도 자산 이용률을 극대화하면서 공급사슬관리를 성공적으로 이끌어 내지 못했다. 특히 제품 자체로 차별화 시킬 수 없는 산업에서는 이러한 물류네트워크 관리가 중요한 변수로 작용할 수 있다.

3. 지속적인 예측과 최적 자원 배분

동일한 상품에 대한 수요예측이더라도 각기 다른 부서에서 각기 다른 기준을 가지고 독립적으로 이루어져왔다. 하지만 이러한 자의적이고 독립적인 수요예측은 탁월한 SCM과는 거리가 멀다. 

대표적인 이유로 생산부서는 안정적인 수요를 예상하는 반면 판매부서는 목표 판매량을 높게 설정하며 불규칙할 것이라고 예측하기 때문에 필연적으로 재고가 발생할 수밖에 없다. 그러나 오늘날의 기업은 재고와 창고관리 비용을 최대한 줄이면서도 가격 수준과 할인 제한을 유지하고자 한다. 그렇기 때문에 효과적인 SCM을 위해서는 부서간, 회사간의 경계선을 초월하여 공급사슬의 모든 주체들이 함께 수요예측을 하여 필요량만을 생산해 낼 수 있도록 하는 판매운영계획(S&OP)이 요구된다. 

이를 통해 프로모션, 주문 패턴, 재고 상황, 벤더 및 운송인의 상태를 모두 고려하여 시장의 수요를 일찍, 보다 정확히 파악할 수 있다. 결과적으로 주문충족률 향상, 자산회전율 제고, 불필요한 낭비제거로 인한 비용 절감을 실현할 수 있게 된다. 

4. 지연전략: 제품 차별화, 빠른 대응

완제품의 수요를 예측하여 생산계획을 수립하고 예측과 빗나간 부분은 안전재고를 통해 보충하는 것이 일반적인 관행이었다. 이러한 제조업자는 보통 리드타임을 고정적인 부분으로 인식하곤 했었다. 그러나 ‘대량 맞춤화(Mass customization)’와 같은 전략으로 재고를 획기적으로 줄이면서도 소비자의 니즈에 신속하게 대응하여 공급사슬 전반의 효율성을 높일 수 있게 되었다. 이 때 중요한 수단이 바로 ‘지연(Postponement)’이다. 즉, 제품의 차별화 포인트를 가능한 미룸으로써 이전단계 까지는 상품 분류를 단순화 할 수 있고 그 이후에는 소비자의 요구에 따라 변형시켜 탄력적으로 대응할 수 있다. 

5. 전략적인 공급자 관리

몇 년 전까지만 많은 공급자들을 두고 그들끼리의 경쟁을 유발시킴으로써 최대한 낮은 가격을 형성하려 하다 보니 공급자들과의 관계는 대개 적대적이었다. 하지만 이러한 관계로 인한 부작용이 나타나면서 조금 더 현명한 태도가 요구되고 있다. 즉, 공급자들의 비용이 결국 자사의 비용이며 시장에서 가격 경쟁력을 높이면서도 수익을 극대화하기 위해서는 공급사슬 전반의 비용을 절감하려는 공동의 목표를 가져야 함을 인식해야 한다는 것이다. 그리고 이것의 연장선상에 성과공유제가 있다.

 

비용절감, 수익향상과 같은 목표를 달성하는데 기여한 공급사슬 상의 파트너들에게 알맞은 보상을 해 줌으로써 윈-윈 관계를 형성하자는 하나의 전략이다. 그러나 여전히 이러한 전략을 가능하게 하기 위한 전제조건을 갖추지 못한 곳이 많다. 제품 생산과 직접 관련된 원자재뿐만 아니라 기업에 필요한 모든 소모성 자재에 대한 원가 분석이 우선되어야 한다. 사실 기반의 정보가 뒷받침 될 때 자재 및 서비스를 최적의 조건으로 공급 받을 수 있다. 그 후에 시장에서의 위치, 산업의 구조 등을 고려하여 가장 효과적인 공급자 관리 전략-단기 경쟁 입찰, 전략적 파트너관계, 아웃소싱, 수직통합 등-을 세울 수 있을 것이다.

6. 공급망 기술 개발 

지난 몇 년간 선제적이고 진보적인 기업들은 기업 나아가 공급망을 아우르는 통합 시스템 구축에 많은 투자를 해왔다. 실상 이러한 시스템을 통해 대량의 데이터를 구축했지만 실무 운영에 적용할 수 있는 정보로 가공하는 데에는 어려움이 따랐다. 막대한 투자를 했음에도 불구하고 여전히 시스템의 활용은 기업 내부에 머물러 있으며 이로 인해 채널 파트너 모두가 공유해야 할 정보가 한 곳에 집중되어 있다. 따라서 3가지 필수 기능이 통합된 새로운 IT 시스템 모델이 필요하다. 

7. 성과 측정

“우리는 얼마나 잘 하고 있는가?”라는 물음에 답하기 위해 대부분의 기업은 회사 내부에서 측정된 단순한 수치만을 제시한다. 하지만 훌륭한 관리자라면 조금 더 넓은 시야를 가지고 공급사슬의 모든 고리에 적용할 수 있는 서비스-비용 매트릭스를 이용해 성과를 측정한다. 

서비스 측면에서는 약속된 날짜에 알맞은 가격, 양호한 상태로 고객의 주문이 충족되었는지를 평가한다. 또한 이들은 실제 비용과 기업활동이 유지되기 위한 수준의 매출액을 비교함으로써 서비스 수준을 결정한다. 이때 전통적으로는 활동의 종류가 아닌 비용의 종류를 기준으로 삼았고 가격 변수에 영향을 미칠 수 있는 요소는 제외되어 왔기 때문에 공급사슬의 실제 비용이 정확히 산출될 수 없었다. 따라서 활동기준 원가계산(ABC분석: Activity Based Costing)을 활용할 수 있는 IT 시스템, 즉 데이터창고(Data warehouse)가 필요하다. 이를 통해 정보를 쉽게 공유하고 공동의 목표를 가진 공급망 상의 모든 주체가 서로의 역할과 가치를 이해하고 평가할 수 있다.