제품수명주기(PLC)와 수요 예측

많은 기업이 다양한 방법을 활용해 ‘수요 예측(demand forecast)’의 정확도를 높이고 있지만 수요 예측은 어디까지나 예측일 분이다. 어떠한 수요 예측 방법을 사용하더라도 항상 명심해야 할 첫 번째 법칙은 ‘수요 예측은 항상 틀린다’는 것이다. 

왜 수요 예측은 틀릴 수밖에 없을까. 이에 대한 대답은 불확실성 이론에서 찾을 수 있다. 인간은 향후 발생할 일에 대해 과거 발생 빈도에 근거한 확률 분포만 얻을 수 있을 뿐, 그 일이 어느 시점에 발생할지 정확히 예측하는 것은 불가능하다. 

이런 측면에서 불확실한 수요 예측에 대한 오차를 최소화하기 위한 방법으로 제품수명주기(product life cycle, PLC)를 고려한 방법을 살펴볼 필요가 있다. 제품수명주기란 우리가 생산해서 쓰는 상품들도 생물처럼 수명이 있다는 이론이다. 이론에 따르면 상품은 도입(introduction), 성장(growth), 성숙(maturity), 그리고 쇠퇴(decline)의 과정을 겪는다는 것이다. 제품수명주기론은 경영학에서 단계별로 변화하는 수요에 대응해 어떠한 마케팅전략을 강구할 것인가와 관련하여 많이 알려져 온 모형이지만, 최근 김종배 해태제과 S&OP TFT팀장은 인하대 물류전문대학원 물류학 박사학위 논문을 통해 제품의 수명주기를 고려한 수요예측 기법의 가능성을 설명하기 위해 이를 응용했다.

<editor>

※ 이 기사의 제작에는 인턴기자 송훈민(해양대 물류시스템공학과 4학년)씨가 참여했습니다. 

“수요예측은 예측 일뿐” 오차를 줄여라

글. 김종배 해태제과 S&OP TFT팀장(인하대학교 물류전문대학원 겸임교수)

최근 기업 간 경쟁이 점점 치열해지고 있다. 제품 수명 주기는 짧아지고, 경쟁 제품의 수는 증가하고 있다. 기업들은 한정된 투입 자원으로 최대한의 수익을 올리기 위한 전략 수립에 모든 노력을 기울이고 있다. 기업들은 비효율성 및 낭비의 원인을 찾아 자원운영의 효율화를 도모하고 있으며, 불확실성을 제거하기 위해 노력하고 있다.

이에 따라 ‘수요 예측(demand forecast)’에 관심을 갖는 기업들이 많다. 과거에는 수요 예측이 어려웠기 때문에 불확실성에 대한 적절한 대비책 마련이 최선의 방법으로 여겨졌다. 하지만 최근에는 수요 예측의 불확실성을 최소화해 불필요한 대책 수립에 따른 자원 낭비를 막으려는 노력이 이어지고 있는 추세이다.

기업들의 S&OP(sales & operation planning, 판매운영계획) 활동은 수요 예측부터 시작한다. 기본적인 통계프로그램을 통해 데이터를 얻고, 그것을 분석해 판매와 운영에 대한 계획을 만들 수 있다.

기업들의 경영활동은 예측에서부터 시작된다. 제품을 생산하고 판매하여 이익을 창출하는 기업들의 입장에서 볼 때 시장과 관련된 다양한 자료를 수집, 분석하여 미래의 수요를 예측하는 것은 필수적인 경영활동이라고 할 수 있다. 오늘날의 기업들은 수요 예측 결과를 경영에 있어서 중요한 요소로 활용하고 있다.

반면 수요 예측을 잘못하면 고객의 니즈에 부합하지 않는 제품을 생산하거나 수요보다 공급이 초과 또는 부족하게 되어 기업경영에 큰 손실을 초래하게 된다. 정확한 수요 예측을 통해 시장의 변화를 정확하게 읽어내고, 그에 따른 전략을 제대로 실행해야만 한다.

많은 기업이 다양한 방법을 활용해 수요 예측의 정확도를 높이고 있지만 수요 예측은 어디까지나 예측일 분이다. 어떠한 수요 예측 방법을 사용하더라도 항상 명심해야 할 첫 번째 법칙은 ‘수요 예측은 항상 틀린다’는 것이다. 

왜 수요 예측은 틀릴 수밖에 없을까. 이에 대한 대답은 불확실성 이론에서 찾을 수 있다. 인간은 향후 발생할 일에 대해 과거 발생 빈도에 근거한 확률 분포만 얻을 수 있을 뿐, 그 일이 어느 시점에 발생할지 정확히 예측하는 것은 불가능하다. 이런 점에서 불확실한 수요 예측에 대한 대안으로 제품수명주기(Product Life Cycle, PLC)에 따른 수요 예측 방법을 제시하고자 한다. 

PLC를 통해 제품별 수요패턴과 수명주기를 파악하면 수요 예측의 정확도가 개선되고, 신뢰도가 높아지기 때문이다. PLC이론은 제품 자체에 초점을 두고 시간적 경과에 따라 변화하는 제반 특성을 발견하는 것에서부터 시작한다. 이 제반 특성을 해석하여 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기 등 각 단계별 특성에 적합한 효율적인 마케팅 전략을 수립하면 된다. 

단, PLC의 각 단계별로 제품의 제반 특성이 달라서 다른 마케팅 전략을 강구해야 하듯이 제품에 대한 수요 예측도 각 단계별로 달라야 한다.

“PLC를 통해 제품별 수요패턴과 수명주기를 파악하면 수요 예측의 정확도가 개선되고, 신뢰도가 높아진다. PLC이론은 제품 자체에 초점을 두고 시간적 경과에 따라 변화하는 제반 특성을 발견하는 것에서부터 시작하는데, 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기 등 각 단계별 특성에 적합한 효율적인 마케팅 전략을 수립하면 된다. 단, PLC의 각 단계별로 제품의 제반 특성이 달라서 다른 마케팅 전략을 강구해야 하듯이 제품에 대한 수요 예측도 각 단계별로 달라야 한다.”

그림1, 제품수명주기

설명: ‘제품수명주기(Product Life Cycle; PLC)’란 대부분의 사람들이 비슷한 수명주기를 가지고 살다가 생을 마감하듯이, 제품에도 사람과 마찬가지로 수명이 있다는 이론이다. 즉, 제품의 수명은 판매량 변화에 따라서 여러 단계로 구분 지어지고, 각 단계의 특성에 부응하는 마케팅 전략을 수립하여 재고를 최소로 하는데 그 의의가 있다. 

<표1>과 같은 PLC의 개념을 수요예측 기법에 도입함으로서 기존의 시계열 분석이나 회귀분석의 한계점을 보완할 수 있다. PLC 개념의 도입 필요성으로는 다음과 같다.

1. 제품의 수명주기는 수 년 내지 수 십 년 간의 데이터가 축적된 집합체이다.

2. 제품의 종류와 특성에 따른 판매 전환 시기와 전환의 폭을 나타낸다.

3. 복잡한 예측 기법을 회피하는 마케팅 관리자들에게 수명주기 각 단계에 따른 전략 수립이 가능하다는 인식을 제공한다.

4. 회귀분석법에 의해 PLC의 형태를 추정함으로써 

5. 제품의 미래수요량에 영향을 미치는 제반요인들에 대한 고려할 수 있게 한다.

6. 시계열 분석에 필요한 자료 수를 PLC 단계별로 한정시킴으로써, 오차를 감소시킬 수 있다.

이와 같이 제품수명주기에 따른 수요예측은 마케팅으로 하여금 각 단계에 맞는 전략 수립을 가능케 하고, 앞으로 제품의 수요에 영향을 미칠 요인들에 대한 정보를 제공하여 시계열 기법에 의한 수요예측의 한계를 보완할 수 있게 한다. 

앞서 이야기한 바와 같이, 수요예측이 기업에 시사하는 바는 비단 시장의 흐름을 파악하는 것뿐만 아니라 전반적인 경영활동에 영향을 준다는 점에서 그 의미가 더욱 크다고 할 수 있다. 

하지만 정확한 예측으로 흐름을 파악하였어도, 이를 실행할 물류관리 능력이 없다면 그 어떠한 예측 기법도 경영개선활동에 큰 도움을 가져다주지 못한다. 이미 물류센터의 재고는 예측된 수요를 감당할 만큼 충분한데, 시스템 상의 재고와 일치하지 않는다면 잘못된 판단을 내릴 수 있기 때문이다. 

또한, 제조업체의 입장에서 보면 물류는 시장과 가장 가까운 곳에 위치하고 있다. 당장 물류센터에서 이번 달의 주문량이 얼마나 증가했는지, 현재 재고 수준이 어떠한지 정도만 파악하여도, 제품이 시장에서 차지하고 있는 수명주기를 판단할 수 있는 근거가 된다. 

물류센터에서 보유한 데이터를 기반으로 PLC 단계를 파악하고, 기업 경영활동에 활용한다면, 물류는 정확한 데이터를 제공하는 수요안테나 역할을 할 수 있을 것이다. 한 단계 더 나아가, 유통업체와 협력하여 시장에서 팔리는 제품을 실시간으로 파악할 수 있다면, 팔릴 만큼만 생산하는 ‘예측생산’이 가능하게 될 것이다. 

S&OP에서 데이터만큼 중요한 것이 사람이다. 솔직히 데이터는 통계프로그램만 다룰 줄 안다면 누구나 얻을 수 있다. 또한 시계열 분석도 조금만 배우면 금방 할 수 있다. 하지만 숫자가 나온 배경을 이해하는 것은 쉽지 않다. S&OP를 하기 위해서는 데이터의 아웃라인을 해석하는 능력을 갖춰야만 하는 것이다. 

예컨대 기상청이 슈퍼컴퓨터로 날씨와 관련한 수많은 데이터를 확보해도 내일의 날씨를 못 맞추는 경우가 많다. 기상청 연구원이 데이터를 어떻게 분석하고 해석하느냐에 따라 날씨 예보가 달라지기 때문이다. 따라서 연구원의 역량, 직관이 매우 중요하다. 수요 예측도 마찬가지이다. 

‘계획을 바꾼다는 계획’을 세워라 

판매와 운영관리 계획을 세워 일사불란하게 목표달성을 위해 앞만 보고 뛰다가는 함께 넘어질 수도 있다. 불황기에 요동치는 시장에서는 계획 자체가 수시로 변할 수밖에 없다는 뜻이다. 다시 말해 이런 수요 변화에 잘 대응할 수 있도록 전체 수요와 공급의 균형을 잡는 과정인 판매·운영계획(S&OP)에 신경을 써야 하고 이를 위해서는 먼저 공급망 전체에 대한 ‘가시성’을 확보해야 한다는 것이다. 

기업이 시장 수요에 따라 생산·구매·물류 등의 계획을 맞추더라도 시장은 끊임없이 변하게 된다. 계획을 자꾸 흔들어 놓는다는 이야기다. 기업 입장에서는 이를 얼마나 빨리 감지해 재빨리 바꿀 수 있는지가 중요하다. 주 단위, 월 단위 등 각 회사별로 가장 효율적이고 유연한 ‘계획 재점검 회의’를 정례화해 시장변화에 대응해야 한다.

때로는 불시에 회의를 열어서라도 신속하게 계획을 바꾸는 과감함도 필요하다. 이런 판단이 늦어지면 불황기 기업은 생사의 기로에 설 수도 있다. 이 같은 경험을 반복하면서 쌓인 글로벌 SCM 역량은 소비자나 시장의 수요 변동에 대해 경쟁사보다 몸집을 줄이고 훨씬 빠르고 유연하게 대응할 수 있는 기반이 된다.