그린 SCM의 성공 열쇠 "협력사와 협업" (2)

그린 SCM의 성공 열쇠 "협력사와 협업" 

그린 SCM을 제대로 갖추지 못한 기업들은 금전적, 사회적 손실을 입게 될 뿐만 아니라, 혁신의 기회 자체를 놓치게 될 수도 있다. 때문에 앞서가는 기업들은 기존 SCM에 환경지표를 추가하고, 관리 범위를 1차 공급업체에서 공급망 전반으로 확대하며, 폐기물까지 고려한 Reverse SCM을 구축하는 등 그린 SCM 구축에 관심을 기울이기 시작했다.

△품질, 비용, 납기 뿐만 아니라 환경 지표도 관리하기 시작했다.
기존 SCM이 품질, 비용, 속도를 중심으로 설계/관리되었다면 그린 SCM에서는 물 사용량, 온실가스 배출량, 유해물질 사용 여부, 재활용률 등이 새로운 요소로 추가될 것이다. 또한 지금까지는 협력업체에게 각국의 환경규제 혹은 내부 기준을 준수하라는 가이드라인을 제시하는 정도였다면, 이제는 협력업체들이 스코어카드(Scorecards)를 작성하거나 설문에 참여함으로써 정량적인 수치로 평가받게 된 것이다. 이렇게 산정된 점수는 향후 협력회사 선정/평가시 적용될 가능성이 높다.
그린 SCM 구축의 중요성을 일찍부터 깨달은 Sony는 2001년 협력회사의 환경 경영을 장려하기 위해 Green Partner Standards을 마련하고, 2002년에는 부품 및 생산 과정에 포함된 유해물질에 대한 기준을 수립했으며, 2003년부터는 자체적인 환경 기준인 Green Partners의 인증을 받은 곳에서만 제품을 구매하고 있다. 주기적으로 환경 감사도 실시한다. 혼다 역시 녹색구매의 일환으로 주요 협력회사의 온실가스, 물, 폐기물 등을 점검하고 있으며, 감축 성과를 환경보고서에 명시하고 있다. 또한 최근 온실가스 평가기관 CDP에 따르면 글로벌 기업이 구매조건에서 온실가스 관리에 두는 중요도 비중이 2009년 평균 11%에서 2010년 17%로 증가했다. 더 나아가 온실가스 관리에 실패하는 공급업체를 탈락시킬 의사가 있냐는 질문에 현시점에 그렇다고 대답한 기업은 12%에 불과했으나, 향후 5년 내에 그렇게 될 것이라고 대답한 기업은 56%에 달한다. 향후 협력업체의 환경 지표는 정량적으로 관리될 뿐만 아니라, 실제 업체 선정에도 중요기준으로 작용할 가능성이 있는 것이다.
환경 스코어카드 작성은 협력업체와의 협업을 강화하고, 혁신을 달성하는 계기가 될 수도 있다. 평가 과정에서 문제를 파악하고, 해결 방안을 모색할 수 있기 때문이다. P&G는 지난해 5월부터 400여 개의 협력업체를 대상으로 Environmental Sustainability Supplier Scorecard를 작성하고 있다. 약 20개의 대표 협력업체와 함께 만든 것으로 에너지 사용량, 물 사용량, 폐기물, 온실가스 배출량 등을 관리한다. 현재 구매 조직이 담당하고 있으며, 5점 척도로 평가하여 향후 공급업체 평가에 반영할 계획이다. 하지만 더 중요한 것은 스코어카드를 작성하는 과정에서 협력회사와 아이디어를 공유할 수 있다는 점이다. 실제 지난해 참여한 기업의 40% 이상이 새로운 아이디어를 제시했으며, 이중 상당수는 프로젝트로 진행되고 있다. China Daily에 따르면 P&G 협렵업체 중 한곳인 디스플레이 업체 Rising Display Products의 CEO는 P&G 스코어 카드 작성이 사업성과 및 환경성과 개선에 기여하고 있으며, 향후 자사의 경쟁력 강화에 도움이 될 것이라고 밝혔다.

△관리해야 할 협력업체가 확대되고 있다.
지금까지는 제품 성능에 직접적인 영향을 미치는 주요 공급업체를 중심으로 관리해왔다면, 그린 SCM에서는 작은 부품을 생산하는 2차, 3차 혹은 그 너머에 있는 중소 규모의 협력업체의 관리도 소홀히 할 수 없다. 별로 대수롭지 않은 문제라고 넘겼다가 지역사회에서 활동하는 시민단체 혹은 비정부 기관에 의해 기업 이미지가 손상될 수 있기 때문이다. 이에 따라 글로벌 기업들은 단계적으로 협력업체의 관리 범위를 넓혀가고 있다.

스포츠 의류업체 Puma는 환경손익계산서를 발표하면서, 환경 가이드라인의 준수 범위를 확대하겠다고 밝혔다. 1차 협력업체가 Puma의 사회/환경 가이드라인을 준수하던 것에서, 향후 1차 협력업체가 그 너머의 협력업체들에게도 동일 기준을 적용하도록 요구한 것이다. 또한 독일의 화학기업 BASF는 2006년부터 중국의 협력업체를 대상으로 1+3 CSR Project를 진행하고 있다. 밸류체인상의 고객, 물류업체, 공급업체 등 3개 기업과 선진 사례와 경험을 공유하고, 맞춤형 솔루션을 마련하기 위한 것이다. 각각 기업들은 동일 개념을 그들의 공급망에 있는 다른 기업에게 적용할 경우, 점차 관리 범위를 확대해 나가게 되는 것이다.
협력업체의 관리 범위를 단계적으로 확대하는 한편, 전체 공급망 관점에서 문제를 규명함으로써 대안을 찾는 기업도 있다. 가장 대표적인 사례가 원재료 자체를 친환경 재료로 대체하는 것이다. 일반적으로 원재료 생산은 환경에 미치는 영향이 가장 클 뿐만 아니라, 이어지는 가공공정의 환경오염 여부도 결정한다. 이에 일부 기업은 이미 친환경 원재료 확보에 나서고 있다. 특히 목화, 커피, 곡물 등 중소규모 생산자 비중이 높을 경우, 적용 기준을 강화하기 보다는 상생의 사업모델 개발에 중점을 두기도 한다. 일례로 WalMart는 5년간 유기농 목화만 구매할 뿐만 아니라, 유휴기간 동안 목화 경작지에서 재배되는 작물도 함께 구매하겠다고 선언했다. 그 결과 월마트는 세계 최대의 유기농 구매 업체 중 한 곳으로 손꼽히고 있다. 향후 유기농 의류 시장이 점차 성장하면서, 여기서 형성된 신뢰관계는 안정적인 원재료 조달을 가능케 할 전망이다.

△폐기물에서 시작되는 Reverse SCM
지금까지 SCM은 원재료 추출, 가공/처리, 유통, 최종 소비자, 폐기로의 일방향 흐름만을 관리했으나, 최근 재활용, 재사용의 개념이 확산되면서 그린 SCM은 폐기에서 다시 원재료로 재화가 이동하는 역방향 흐름을 관리하기 시작했다. 한번 사용 후 버려지던 자원이 전체 경제 시스템 상에서 순환하기 시작한 것이다. 특히 선진국을 중심으로 생산자가 폐기 이후 비용까지 부담해야 하는 생산자책임재활용(Extended Producer Responsibility)에 대한 규제가 강화되고, 장기적인 관점에서 자연에서 자원을 추출하는 것보다 폐기물에서 자원을 추출하는 것이 효과적이라는 인식이 확산되면서 Reverse SCM 도입이 더욱 가속화되고 있는 것이다.

Reverse SCM은 다 쓴 제품을 효과적으로 수거하고, 재사용/재활용 가능한 부품을 분류, 가공하여 다시 원재료로 투입하는 과정을 체계적으로 관리하는 것을 의미한다. EU에서 자동차 부품의 유해물질 사용을 제한하고, 자동차 무게의 85%를 재생해야 하는 폐차처리지침(End of Life Vehicles Directive)이 도입되면서 BMW는 효과적인 수거를 위해 BMW Vehicle Recycling Network를 운영하고 있다. 또한 유럽에서 폐가전수거지침 WEEE가 논의되면서, 전자업체 Braun, Electrolux, HP, Sony 등은 체계적인 수거를 위해 2002년 European Recycling Platform을 조직했다. 그 결과, 동종 기업들이 모여 규모의 경제를 달성하고, 기존 독점적 산업구조에 경쟁을 도입함으로써 전체 비용을 낮출 수 있었다.
제록스의 경우, 폐기된 제품을 분해하고 사용 가능한 부품을 골라내서 이를 다시 생산에 투입하는 재생산(Remanufacturing)을 시행하고 있다. 1993년 이미 시드니에 재생산 공장을 세웠으며, 폐기물 회수 과정을 자산회수(Asset Recovery) 과정으로 인식하고 있다. 2006년 시드니 재생산 공장에서 약 22만개의 부품이 재생산되어 사용되었으며, 이를 통해 부품 구입비 1,300만 달러를 절감하고, 540만 달러의 매출을 올렸다. 또한 중국 공장에서는 재사용 부품으로 약 1만 4,000개의 제품을 생산했으며, 이를 통해 15,500톤의 온실가스 배출을 방지하고, 2,000톤의 원재료 소비를 줄였다. 또한 부품 수 및 복잡도를 줄이고, 접착제 대신 똑닥이 단추나 나사를 사용하며, 재생산에 사용된 부품이 어떻게 사용되고 있는지 관리함으로써 재생산 공정 효율성을 높이고, 재생산된 제품에 대한 품질관리도 용이해 질 수 있다.

성공적인 그린 SCM을 구축하려면
이처럼 앞서가는 기업들은 원재료 생산, 가공, 유통, 소비, 폐기, 재생 등 공급망 전반에 걸쳐 기업활동이 환경에 미치는 영향력을 고려한 그린 SCM 구축에 적극적으로 나서고 있다. 하지만 그린 SCM 구축이 쉽지만은 않다. 협력업체가 중소규모일 경우 기술 투자 여력이 부족하고, 정보에도 느리기 때문이다. 에너지, 물 사용의 경우 생산 자체와 직결된 정보인 만큼 외부공개를 꺼리거나, 자체 노하우가 외부로 유출될 것을 염려하기도 한다. 이를 극복하기 위해서는 그린 SCM 구축시 전체 시스템 관점에서 공동의 과제를 규명하고, 협력업체, 동종기업, 비영리 기관 등과 파트너십을 형성하며, 투명한 커뮤니케이션 방안을 모색하는 것이 중요해지고 있다.

△전체 시스템 관점에서 공통의 과제 규명
그린 SCM을 구축하기 위해서는 원재료, 가공, 유통, 소비, 폐기 전반에 걸쳐서 어디서 어떤 환경 오염 요인이 존재하는지 파악하고, 공통의 과제를 도출할 필요가 있다. 특정 단계에서 환경 오염을 최소화한다고, 반드시 전체 시스템의 환경 오염 정도가 적어지는 것은 아니기 때문이다. 일례로 유기농 목화의 경우, 농약 등을 치지 않아 원재료 생산 단계에서의 환경 오염을 줄이더라도, 이어지는 세척, 염색 단계에 더 많은 화학물질이 사용되고, 생산과정에서 더 많은 폐기물이 발생한다면 전체적인 관점에서는 환경친화적이라고 보기 어렵다. 이 경우, 원재료 농장과 의류 생산업체는 협력하여 공통의 과제를 규명하고 새로운 방식을 모색할 필요가 있다. 때문에 그린 SCM 구축에 앞서 관련기업이 한자리에 모여 공통의 과제를 규명하고, 대안을 모색하는 과정은 반드시 필요하다.

△파트너십 강화
효과적인 그린 SCM 구축을 위해서는 협력업체, 동종기업, 환경단체와의 파트너십을 강화해야 한다. Reverse SCM처럼 개별 기업만으로는 규모의 경제 효과를 누리기 어렵거나 초기 투자 비용이 클 때 파트너쉽은 매우 유효하다. 특히 지역 사회 및 환경 분야에 대한 전문지식을 가진 환경단체와의 협력도 고려할 필요가 있다. 일례로 코카콜라는 환경이슈를 다루는데 있어 WWF(World Wild Fund)와 협력하고 있으며, 월마트는 비영리기관 Organic Exchange와 함께 유기농 목화 농장 발굴에 나섰다. 향후 그린 SCM 구축에 있어 기업들간의 협력은 새로운 돌파구가 될 것이다.

△투명한 커뮤니케이션
기업의 대내외적으로 그린 SCM 구축의지를 전달하는 것도 중요하다. 기업 임직원 및 협력업체들이 향후 경제적 이윤을 창출하면서도 환경에 이로운 성장방식, 즉 지속가능성장의 일부로써 그린 SCM의 중요성을 공감하는 과정이 필요하기 때문이다. 이는 조직 구성원의 주의를 집중시킬 뿐만 아니라, 향후 전개 과정에서 스스로 변화를 모색하는 계기가 되기도 한다. 일례로 GE는 2010년 중국 상하이에서 협력업체를 대상으로 Summit를 개최함으로써 환경규제 준수 및 그린 SCM 구축 의지를 강조했다. 또한 기업을 넘어 주주, 소비자, 시민단체, 정부 등 다양한 이해당사자에게도 그린 SCM 구축에 관한 투명하고 일관된 커뮤니케이션이 필요하다. 추상적인 구호, 치우친 의견, 과시적 마케팅 문구보다는 현재 어떤 활동을 어떻게 진행하는지 명료하게 전달하는 것이 보다 중요해졌기 때문이다. 마텔은 납페인트 사건시 신속하게 대응책을 수립함으로써 고객의 마음을 잡았다. 애플 역시 최근 유해물질 사용 논란에 대해 Supplier Responsibility Report를 통해 문제상황 및 개선책을 전달하고 있다. 이는 기업이 문제의 심각성을 이해하고, 개선 방안을 마련하고 있음을 보여준다. 이외에도 최근에는 자사의 그린 SCM 구축 현황을 외부와 커뮤니케이션하기 위해 다양한 인증 제도를 채택하는 기업도 늘고 있다.
그린 SCM 구축에 실패하는 기업이 지불해야 하는 금전적, 사회적 비용은 빠르게 증가하고 있다. 향후 제품 전반의 라이프 사이클에 대한 환경 인증 제도가 활성화될 경우, 환경에 부정적인 영향을 미치는 제품은 친환경 소비자와 그린 유통업체에 의해 시장에서 퇴출당할 수도 있다. 우리나라 기업에게도 그린 SCM은 당면한 과제로 부상하고 있다. 이제는 제품, 서비스, 생산공정, 물류 등 개별 기업의 경영 활동을 넘어 전체적인 시스템 관점에서 지속가능한 성장을 추구해야 하는 시점이다.