SCM의 고전을 읽는다(1) - 채찍효과(Buliwhip effect)와 비어게임(Beer game)

[CLO] <지면강좌에 앞서> 오늘날 기업 환경에서 성공적으로 경쟁하기 위해서는 공급자와 고객에 대해 철저히 알아야 한다. 글로벌 경쟁 심화에 따라 소비자가 원하는 제품을 만들고 서비스를 제공하는 것은, 원자재가 어디서부터 공급되어 어떻게 설계되고 조립되는지, 완제품이 어떻게 운송·보관되어 최종 소비지까지 가는지에 대해 기업이 많은 관심을 기울여야 함을 의미한다. 이렇듯 공급사슬관리는 점차 기업 운영에 있어 핵심 경쟁요소로 자리 잡아가고 있다. SCM과 관련해 여러 가지 복잡한 기술과 정보가 쏟아져 나오는 오늘날, 고전적으로 돌아가 SCM과 관련한 기초적인 이론과 개념을 다시 되짚어 보고자 한다.

공급사슬관리에 대한 정의는 많이 있지만 대학 교재에 나오는 공급사슬 개념에 기초하여 다루어보고자 한다. 공급사슬은 철광석, 원유, 목재, 식량 등과 같은 원자재를 추출하는 기업에서부터 시작한다. 그 다음 단계로 원자재 가공업체가 부품 제조업체의 주문과 사양에 따라 원자재를 가공하여 철판, 알루미늄, 구리, 목재 등을 생산하고, 이어서 부품 제조업체는 완제품 제조업체의 주문과 사양에 따라 중간부품(예를 들면, 전선, 직물, 배관류, 넛트와 볼트, 가공식품 등)을 생산하게 된다. 그리고 IBM, GM, 코카콜라 등과 같은 완제품 제조업체는 완제품을 생산하여 도매상이나 배송업체에게 판매하고 이들은 다시 소매업체에게 판매한다. 마지막으로 소매업체가 이 완제품을 최종고객에게 판매하게 된다. 최종고객은 제품의 가격, 품질, 가용성, A/S, 그리고 평판에 근거하여 제품을 구매하며, 구매한 제품이 자신들의 요구와 기대를 충족시키기를 바란다. 최종고객은 제품을 반품하거나 보증수리의 필요성을 느낄 수도 있고, 또는 제품을 버리거나 재활용할 수도 있다. 이런 역물류(Reverse Logistics) 활동 역시 공급사슬에 포함된다.
결국 생산, 납품, 자재, 부품 및 최종제품의 재활용, 그리고 서비스 기능을 포함하여 궁극적으로 제품과 서비스를 생산하여 소비자에게 제공하는 일련의 기업을 공급사슬이라 한다.
그렇다면 공급사슬 관리란 무엇일까? 공급사슬 관리의 유명한 전문가인 Hau Lee 박사와 Corey Billington 박사는 공급사슬관리를 다음과 같이 정의하였다.

“원자재를 조달하여 이를 중간재로 변형하고 결국은 완제품을 생산하여 배송 시스템을 통하여 고객에게 전달하는 데 관여하는 모든 설비에서 일어나는 통합 활동을 말한다”

그렇다면 이러한 공급사슬 관리가 왜 중요한지 한 기업의 사례를 들어 보겠다.

[사례1] ABC Bearing사는 Grebson사를 위해 정기적으로 롤러베어링을 제조한다. 그들은 다음 분기 Grebson사의 롤러베어링의 수요가 25,000개에 이를 것으로 예측하고 있다. ABC사와 여러 베어링 제조회사 간의 경쟁과 Grebson 고객으로부터의 수요 변동으로 인하여 ABC사에 대한 Grebson사의 롤러베어링 수요가 과거에는 다소 불규칙적이었으므로, ABC사는 베어링의 안전재고 수량을 5,000개로 예상하고 있다. ABC 베어링에 사용되는 철강 재료는 보통 Specialty Steels사로부터 구매한다. Specialty Steels 사는 ABC의 롤러베어링에 소요되는 고탄소 철강재의 분기수요 예측치를 가지고 있다. 그 예측치에는 Specialty Steels사가 향후 3개월간 ABC에 판매할 예측치에 대한 20% 정도의 안전재고를 포함하고 있다. (중략)
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