모토로라의 경쟁력, 끝나지 않은 '6Sigma'

원문: 모토로라 모빌리티, 토마스 굿윈
번역: 박주영 인턴기자

[CLO] 1986년, 엔지니어 빌 스미스가 결함 측정 방법을 표준화 하고 제조공정을 개선하면서 모토로라의 식스시그마(6Sigma) 전략은 시작됐다. 이러한 방법론 개발이 첫 시작이었고 이는 사업그룹 내 품질개선 정도를 측정하고 비교해주는 툴을 제공했다. 식스시그마는 모토로라의 업무수행 능력 측정기준이 됐고 제품이나 공정 내에서 100개 혹은 100번의 시행 횟수 당 3.4개의 결함만을 허용했다.

시간이 지나면서, 통계적 기술을 이용한 방법론도 개발했으며 단계적으로 공정을 개선하고 혁신과 최적화를 이끄는 툴을 만들었다. 모토로라의 전 CEO 밥 갈빈(Bob Galvin)의 지휘아래 식스시그마는 전 세계적으로 퍼져나갔다. 큰 규모의 교육을 실시하고 제조공정을 넘어 전체 거래과정과, 보조과정, 서비스와 엔지니어 기능에 까지 이 방법론을 적용했다. 그 결과, 식스시그마는 고객과 공급자 그리고 주주들의 협력의 결과가 됐고 직원들이 지속적으로 개발하게끔 하는 원동력이 됐다. 

모토로라의 직원, 공급자와 고객들은 이 방법론을 빠르게 습득했으며 이를 업무개선에 사용하기를 원했다. 다른 기업들도 그들만의 접근법으로 모토로라의 전략을 따라 하기 시작했다. 식스시그마 방법론은 많은 추종자를 낳았으며 무수히 많은 산업에 적용됐다.

2003년 모토로라는 식스시그마를 다음 단계로 발전시켰는데 이는 “디지털 식스시그마”로 시스템 관리와 한 단계 높은 개선을 위한 것이었다. 이 단계에서는 사업전반에 걸친 스코어카드를 사용했고 정해진 목적을 달성하기 위한 행동들을 결정했다. 각각의 사업별 부분별 담당자는 이 노력을 지원했고 현재 지배층에서 장벽을 없애고 목표를 달성할 필요성을 역설했다. “디지털”이라는 용어는 시스템적이고 능동적인 메커니즘을 적용하여 변화가 지속가능한 것이 될 수 있기 위한 요구사항을 반영한 것이었다.

2005년 한 단계 더 발전하여, '린' 개념이 전통 식스시그마 전략에서 군더더기를 없애고 비용과 사이클 타임을 줄이는 핵심 키워드가 됐다. 이는 낭비 절감과 가치가 없는 추가 행위들이 지속적으로 경쟁력을 유지시키고 생산력을 증가하는데 필수 요소라고 생각한데에서 나온 것이다.

2011년 1월, 모토로라는 2개로 나뉘어 모토로라 모빌리티(Motorola Mobility)와 모토로라 솔루션(Motorola Solutions)이 됐다. 이 시점에서 모토로라는 식스시그마를 경영 전략으로 계속 사용해야 할 것인지 규모를 줄이거나 완전히 없앨 것인지에 대한 선택의 기로에 놓이게 됐었다. 모토로라 모빌리티의 경우 기본으로 돌아가 식스시그마의 본질인 "고객의 기대치를 뛰어넘어 제품과 서비스를 최상의 품질로 제공하는 것"에 초점을 맞췄다.

그러한 변화로 모토로라 모빌리티에서 식스시그마는 전 자원을 동원한 중앙 집중화된 전략에서 개개인이 해당 분야에서 발생하는 매일의 문제를 해결하는데 사용하는 원초적인 방법론으로 변화했다. 지속적인 교육과 멘토링 덕분에, 개개인은 간단한 그래픽 툴에서부터 좀 더 복잡한 분석에 이르기까지 다양한 범위의 기술을 사용할 수 있게 됐다.

최근에 발생한 한 예로, 공급자가 CP(Capability requirements, 기능 요구사항)을 충족하기 위해 부품 허용의 범위를 넓혀달라고 요구 한 적이 있었다. 담당 개발 엔지니어는 그녀의 식스시그마 경험으로부터 간단한 히스토그램과 가능성 도표를 사용하여 데이터를 조사했다. 매우 빠르게, 그녀는 데이터가 쌍봉의 분포를 나타낸다는 것을 발견했으며 두 개의 그룹을 따로 측정했다. 공급자와 협력하여 그녀는 두 운영자가 해당 요구사항을 달리 해석한다는 것을 발견했다. 그 결과 그녀는 허용 범위를 변경하는 대신 공급자에게 운영자를 위한 교육을 받게 하였으며 해당 기술을 확인시키기 위해 측정 시스템 분석을 시행했다.

공급망에서 '린' 전략 사용의 예시로는 다음과 같은 것이 있다. 모토로라의 라틴 아메리카 지사 부두에서 시작된 가치 흐름도를 작성하는 과정에서 재고 관리 문제가 발생한 적이 있었다. 그들은 직접 공장 현장을 방문하면서 현재의 흐름도를 작성했는데, 이는 그들이 가치가 없는 잉여 과정들을 제거하는데 도움을 주었다. 미래의 흐름도는 불필요한 단계를 없애 재작업을 줄이고 물리적인 과정을 단순화 할 수 있게 됐다.

완벽을 위한 요구는 절대 변하지 않을 것이다. 그러나 사업이 진화하는 것처럼 식스시그마도 진화하여야 한다. 이러한 점을 인지한다면 식스시그마의 가능성은 무한하다.
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Motorola's Six Sigma Journey: In pursuit of perfection
Written by Thomas Goodwin of Motorola Mobility

Motorola’s journey to achieve Six Sigma performance began in 1986 when engineer Bill Smith quietly set out to devise a methodology to standardize defect measurement and drive improvements in manufacturing. Developing this new methodology was the first step on our journey and gave us the tools to begin measuring and comparing the quality improvement rates of our business groups. Six Sigma became our performance metric and was reflective of a product or process that has just 3.4 defects per million units or opportunities.

Over the years, we built on this methodology to include the use of statistical tools, and a step-by-step process to drive improvement, innovation and optimization. Through the direction of former CEO Bob Galvin, we made the Six Sigma methodology available to the world. We implemented large-scale training efforts and applied the methodology beyond manufacturing into transactional, support, service and engineering functions. Six Sigma became a collaborative effort between our customers, suppliers and stakeholders and an important tool to engage our employees in a culture of continuous improvement.

Our employees, suppliers and customers quickly discovered this methodology worked and wanted to use it to improve performance. Other companies soon followed suit by adopting their own approach to do the same. The Six Sigma methodology gained a strong following and became widely adopted across numerous industries.

In 2003, Motorola took Six Sigma to the next level by elevating it to a management system and rebranded our efforts as “Digital Six Sigma.”  In this phase, we started with a business-wide balanced scorecard and then determined the activities required to achieve those goals. Each business and functional leader sponsored the efforts and provided the ongoing governance needed to remove barriers and achieve results. The term “Digital” was incorporated to add the requirement that the solutions implemented had to be controlled with a systematic or non-manual control mechanism to ensure that the change was sustainable.

The program further evolved in 2005 when we added Lean concepts to the traditional Six Sigma framework to identify redundancies and reduce costs and cycle time. Our emphasis on reducing waste and non-value added activities was critical in addressing the continuing competitive pressures and increasing our productivity.

In January 2011, Motorola separated into two independent, publicly traded companies: Motorola Mobility and Motorola Solutions. At this point, we had a decision to make ? should we continue the use of Six Sigma as a management system, scale it back or discontinue it altogether?  At Motorola Mobility, we chose to take a “back to basics” approach and focus on the essence of Six Sigma ? the methodology used to delight our customers by exceeding their expectations and delivering products and services of the highest quality.

With that change, the Six Sigma program at Motorola Mobility transformed from a centralized effort with full-time resources to a grassroots effort where individuals use the methodology to solve everyday problems in their functional areas. Fostered by consistent and relevant training, and coupled with mentoring, these individuals have been able to use a range of techniques ? from simple graphical tools to more complex analyses.

An example of this recently occurred when a supplier requested to increase the tolerance range for a component in order to meet the capability requirements (Cp/Cpk). The development engineer, who is Green Belt certified, pulled from her Six Sigma experience to examine the data using simple histograms and normal probability plots. Very quickly, she found the data showed a bimodal distribution, resulting in two groups of measurements. In working with the supplier, she discovered that two operators were interpreting the requirement differently. Rather than changing the tolerance range, the supplier followed up with training for the operators and conducted a Measurement System Analysis to validate the measurement technique.

An example of using Lean in the Supply Chain occurred when an inventory management issue at one of our Latin American sites drove the team to construct a Value Stream Map, starting at the shipping dock. The team “walked the process” to create a current-state map, which enabled them to identify opportunities to eliminate non-value added activities. The future-state map removed unnecessary steps, thus reducing rework and simplifying accounting and physical flows.

The quest for perfection will never go away, but how Six Sigma is deployed needs to evolve as the business evolves. At Motorola Mobility, we are very aware of this need. Used in this way, we see the potential for Six Sigma is limitless.