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<IT·서플라이체인>
장기불황 극복 “뭉쳐야 산다”
글. 로지스메이트 엄태성 컨설턴트
2000년대 초반까지만 해도 컨설팅은 주로 대기업의 그룹 주도 전략 컨설팅과 생산성 향상을 위한 제조 부문의 컨설팅이 대부분이었다. 우리나라 1세대라고 할 수 있는 컨설턴트들은 대부분 그때에 일본이나 미국 컨설팅 업체의 컨설팅 통역을 하면서 방법론이나 툴(Tool)들을 공유하면서 시작됐다. 또 한국능률협회컨설팅, 생산성본부, 표준협회 등을 통해 컨설팅을 시작한 대기업의 관리자급 멤버들로 포함돼 있다.
국내 수많은 컨설팅 회사들이 있지만 특히 물류부문에 있어서는 체계적 역량과 규모를 갖춘 회사가 많지 않은 실정이다. 외국계의 경우 직영이 아닌 프렌차이즈 형태로 운영되고 있고 나머지 회사들도 프로젝트 베이스로 인력 채용이 이루어지고 있는 실정이라 컨설팅 노하우(Know-How)나 자료들이 체계적으로 관리되고 있지 못하다.
또한 대기업의 관계사 형태로 존재하는 컨설팅사는 그룹 물량 중심으로 컨설팅이 진행되고 있어 객관적 경쟁력을 갖춘 컨설팅 기업으로 성장하기에는 여러가지 한계가 존재한다.
고객기업의 기대 시각
컨설팅을 받는 기업도 컨설팅을 바라보고 접근하는 방향을 바꾸는 것이 필요하다. 필자는 어느 회사든지 컨설팅을 시작할 때 “이 컨설팅을 통해서 무엇을 원하십니까?”라는 질문을 가장 먼저 한다.
이유는, 아이러니한 말이지만 회사는 컨설팅에 대한 뭔가의 커다란 기대치를 가지고 시작하지만 관련 부분 직원들은 컨설팅에 대한 실적이 크게 나타날 때 본인이 그 동안 잘 하지 못했기 때문에 개선의 여지를 찾아내지 못했다는 질책에 대한 막연한 불안함을 가지고 있으면서 본인 업무에 대한 자부심 등으로 컨설팅에 대한 막연한 경계심 또한 가지고 있다.
어떤 회사든지 그 회사의 문제점이 무엇이고 무엇을 해야 하는지는 회사 내부 조직원이 가장 잘 알고 있다. 하지만 모든 문제점들이 상호 조직간의 이해관계가 얽혀있고 이로 인해 문제 해결의 우선 순위를 결정하기 힘든 경우가 대부분이다.
모든 문제의 해결은 타이밍이다. 무엇을 먼저 하고 나중에 하느냐, 그리고 언제 하는가의 결정이 문제 해결의 가장 중요한 핵심이다. 컨설턴트가 제공하는 가장 큰 역량은 조직 외부에서의 객관성에 의한 우선 순위의 결정, 전문적 방법론의 제공 그리고 경영자와의 직접 소통(Direct Communication)에 의한 신속한 시행이다.
그리고 컨설턴트는 결과 실적에 대한 공을 객관적으로 조직원에게 돌려 줄 수 있어야 한다.
기업 입장에서 컨설팅의 효과를 극대화하기 위해서는 외부 컨설팅 자원에 의해서 솔루션을 도출해 내는 것 보다는, 내부의 구성원들이 문제의 진단과 솔루션 도출과정까지 컨설팅 전반에 적극적인 참여로 컨설팅 이후, 실행에서 발생하는 갭(GAP)을 구성원이 빠르게 인지하고, 수정과 보완을 통해 완성도를 높여 목표했던 결과를 만들어야 할 것이다. 이런 과정의 공유와 신뢰가 바탕이 될 때 상호 만족할 수 있는 컨설팅이 가능하다고 본다.
‘협업’ 패러다임 변화 중요
2007년 말 미국의 금융 위기로 촉발된 세계 경기의 침체, 유럽의 금융위기 등은 각 국가 및 기업의 부담을 가중시키고 있다. 이로 인해 대부분 산업 분야의 전망이 대부분 밝지 않은 것이 우리가 당면한 2013년 산업계의 모습이다.
경기 침체는 가장 먼저 매출 감소를 수반하고 매출 감소로 인한 매출 드라이브는 매출 계획의 허수를 수반하게 되며 매출 감소에 따른 물동량의 감소는 단위당 물류비의 상승을 초래하고, 이는 기업 실적 악화의 직접적 원인으로 나타나는 악순환을 초래한다.
이 악순환 구조의 근본적 원인을 조직별로 구분해보면 영업은 매출 Drive에 의한 허수가 포함된 무리한 계획, 생산은 생산성 향상을 위한 시장과 구매는 구매 단가 절감을 위한 무리한 구매 계약을 형성하게 되며 이는 재고의 증가와 비용의 증가로 기업 부담을 가중시키게 된다.
물류도 비용 절감을 위해 서비스 보다는 비용 절감에 초점을 맞추게 되어 고객과의 갈등을 유발하고 또는 협력업체로의 원가 이전이라는 무리수를 두게 된다.
기업의 실물 경영은 단순히 자신의 회사만을 바라보는 것이 아니고 동일한 서플라이체인(Supply Chain)내 기업간의 협업 구조를 이루는 방향으로 바뀌어가고 있다. SCM이란 단순한 경영 기법이 아닌 상생을 위한 협업 전략으로의 패러다임 변화이다.
장기불황, 뭉쳐야 산다
이를 위한 상호 운영 인프라스트럭쳐(정보, 물류 시스템 및 하드웨어 등)의 공유가 필요하고 이러한 변화가 장기 불황을 현명하게 극복할 수 있는 기본이 될 것이다. 효과적이고 합리적 불황의 시대를 현명하게 벗어나기 위해서는 서플라이체인 내, 서플라이체인 간의 효율적 공조 전략의 수립 및 실행이 통합을 통한 단위 비용 상승의 비효율을 제거할 수 있는 가장 효율적 방안이다.
이를 위해서는 실물 기업과 컨설팅 기업의 협력을 통한 실물 전략의 수립이 필요하다. 협력이란 것은 상호 얻어지는 이윤의 공정한 배분이 전제 되지 않고서는 지속될 수 없다. 앞서 언급한 것처럼 컨설턴트가 가지고 있는 객관성과 전문성 그리고 효율적 추진을 위한 방법론 등이 상생의 방안을 도출하는데 가장 효율적일 것이다.
자유무역협정(FTA)로 국가간 울타리가 사라지고, 지구촌 어딘가에서 발생하는 이슈가 바로 우리 코앞에 나비효과로 나타나는 글로벌 시대를 맞아 외부변화를 빠르게 인지하고, 새롭게 적응해야 하는 체질 개선이 필요하기에 향후, 컨설팅의 역할과 시장은 더욱 더 확대되고, 커질 것으로 예상한다.
다만, 컨설팅의 확대가 대기업 중심이 아닌, 중소기업이 각자의 현주소를 진단하고, 경쟁력을 스스로 갖추기 위한 영역으로 확대되고, 중소기업이 컨설팅을 쉽게 활용 할 수 있도록 정부의 지원 확대와 지원 시스템이 갖추어 지기를 희망한다.
또한, 각 컨설팅 기업들도 개인의 역량에 의한 의존도를 낮추고 전문성 향상과 실물 기업과의 신뢰 증진을 위한 노력이 필요할 것이다. 2013년 누구도 자신할 수 없는 위기 경영 속에서 실물 기업과 컨설팅 기업과의 상호 협력을 통한 불황타개의 모습이 많이 나타나길 기대해본다.
엄태성은
엄태성 컨설턴트는 3PL 운영과 영업의 경험을 바탕으로 네트워크 전략, 물류센터 구축, 레이아웃 & 프로세스 개선, 물류시스템 구축 등 SCM전략과 실행부문에서 컨설팅 프로젝트와 자문활동을 활발히 하고 있다. 최근3년간, 웅진코웨이, 롯데닷컴, 컬럼비아스포츠웨어, 휠라(FILA)코리아, 웅진식품 등 다수의 SCM전략 컨설팅과 물류시스템 구축 프로젝트를 수행했다.
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